Коммуникации – важнейшая часть работы над проектом. Время, отведенное на коммуникации, занимает порядка 90% всего времени, которое выделено на проект у его руководителя (©PMBoК). На старте внедрения КСУП, в первую очередь, стоит задуматься о построении коммуникаций с руководством. В этом случае руководство компании выступает либо Заказчиком проекта КСУП, либо основной заинтересованной стороной такого проекта, поэтому такой вид коммуникаций является одним из самых важных.
Как правило часть топ-менеджмента может поддерживать проект внедрения КСУП, другая часть – быть его ярым противником, а еще какая-то часть – держать нейтралитет и наблюдать за ходом событий. Так или иначе, руководитель такого проекта должен сделать все, чтобы расширить число сторонников проекта и вовлечь топ-менеджмент в новые процессы управления. Усложняет эту работу то, что практически все эти заинтересованные стороны очень ограничены во времени для оказания должного внимания этому проекту.
А ведь их внимание просто необходимо. В первую очередь, как в любом другом проекте, необходимо иметь возможность взаимодействовать с топ-менеджментом, как с заказчиком проекта, то есть информировать его о статусе, достижениях, рисках, согласовывать изменения, производить приемку результатов и т.п. Кроме того, необходимо выстроить регулярные процессы управления, в которых участвует непосредственно топ-менеджмент. «Выстраивание» процессов означает их применение, ведь без обкатки методологии с реальными пользователями (руководством организации), учета их требований, нюансов их повседневной работы и их опыта управления невозможно построить работающий механизм, который будет принят людьми, встроится в жизнь компании и принесет пользу. Еще одной важной задачей является переключения топ-менеджмента на работу «в системе», с использованием разработанной методологии, на основе данных информационных систем, на условиях доверия к Проектному офису. Именно это демонстрирует другим участникам готовность топ-менеджмента к изменениям, к реальной работе внутри КСУП, что очень важно для запуска системы. Все приведенные мной примеры взаимодействия требуют очного совместного времени руководства, самого дорогостоящего ресурса из возможных вариантов коммуникаций.
Ситуация же глазами топ-менеджера может выглядеть иначе, если не совсем плачевно для проекта. Отсутствие дополнительного времени, множество параллельных «горящих» вопросов, большой поток информации по текущим проектам и процессам, и на этом фоне необходимость участвовать в нескольких совещаниях и комитетах по новому, не всегда понятному проекту КСУП. Согласитесь, для многих описанная ситуация будет являться причиной для перехода в противники проекта. Что же делать?
Как создать необходимое взаимодействие и при этом не загрузить топ-менеджмент ?
Прежде всего, на начальном этапе внедрения минимизировать число новых совещаний. Идеальный вариант –вообще не создавать новых совещаний, а лишь включить необходимый минимум в уже существующие совещания. Для старта внедрения КСУП минимум совещаний с топ-менеджментом это:
- совещание по статусу проектов,
- совещание для принятия решений (Проектный комитет).
В рамках Проектного комитета есть действительный конкретный запрос (проблема в проекте, необходимость принятия согласованного решения по изменению, решения о старте или прекращении проекта и т.п.), так или иначе, время для решения таких вопросов выделяется руководством даже без внедрения КСУП. Поэтому создание отдельного комитета и выделение конкретного времени и места для решения таких вопросов только повысит качество работы и стандартизует процесс. Как правило, у руководства не бывает негатива на этом совещании, а удовлетворенность от хорошей организации таких совещаний очень высока. Совсем иначе обстоят дела с совещаниями по статусу, ведь выгоды от них для руководства гораздо более туманны. Как же выстроить такие коммуникации с минимальными потерями для проекта?
Часто в организациях (особенно проектных) есть понятие «планерки», когда топ-менеджмент регулярно собирается, чтобы коротко обсудить текущее положение дел. Возможно, совещание называется по-другому, но почти всегда нечто подобное есть в компаниях, которые «доросли» до решения о создании Проектного офиса и внедрения КСУП. Такая «планерка» на высоком уровне – идеальное совещание для включения в него вопроса о статусе проектов и для участия в нем руководителя Проектного офиса.
Рассмотрим несколько приемов для успешной реализации таких коммуникаций:
1. Максимально сократить объем информации, который представляет Руководитель Проектного офиса. В моей практике информация, которую озвучивал руководитель Проектного офиса с портфелем в тридцать крупных проектов, помещалась в последние пять минут заседания. При этом через пару месяцев такой практики отчетов практически весь состав «планерки» поддерживал проект КСУП. Как я этого добилась:
- выделила только «важные» проекты для топ-менеджмента, для этого определила стандарт понятия «проект» и вынесла мелкие проекты на более низкий уровень информирования (кстати, отдельные топ-менеджеры позже привлекли меня для организации подобных совещаний о статусе для менее крупных проектов, что является несомненным успехом внедрения КСУП);
- для каждого проекта обозначила факторы, которые определяли необходимость участия руководства, например, просрочка получения контрольных точек высокого уровня, существенная нехватка бюджета, проблемы в проектах с эскалацией на высший уровень и т.п.;
- разработала систему индикации, которая позволяла определить, необходимо ли срочное подключение руководства: красный индикатор – «срочно необходимо решение», желтый – «требует внимания», зеленый – «все в рамках стандарта»;
- обязательно протоколировала поручения для топ-менеджеров с «красным» индикатором и контролировала их исполнение (как правило, на планерках такое протоколирование и контроль и так есть).
2. Максимально обеспечить качество той информации, которую предоставляет руководитель Проектного офиса. Не должно быть информации, не соответствующей действительности или просто неверной. Если тратить дорогостоящее время руководителей высокого уровня на бесполезные данные, то доверия к Проектному офису и программному продукту для управления проектами точно не будет, а это является важнейшей задачей внедрения КСУП. В своей практике на этапе внедрения все данные для «планерки» накануне собирались из системы с большим вниманием. Для этого, во-первых, сотрудники Проектного офиса непосредственно отвечали за соответствие данных о проекте в информационной системе. Во-вторых, они очно связывались с Руководителем проекта и уточняли статус «красных» проектов, действительно ли вопросы проекта следует эскалировать. Таким образом, с одной стороны, Проектный офис помогал Руководителю проекта «достучаться» до руководства, ведь зачастую его вход в кабинет руководства весьма затруднен. С другой стороны, данные для информирования топ-менеджмента всегда были проверенными. Замечу, что после внедрения КСУП данные выгружались из программного продукта Advanta непосредственно перед совещанием без перепроверки, а для отдельных топ-менеджеров были настроены необходимые online-витрины.
3. Наделить совещания приятной частью, добавить в сухость докладов и таблиц немного «жизни». Для этого я старалась всегда отмечать значимые достижения текущих проектов: старт и окончание проекта, завершение крупных КТ, значимые для организации события проектов и т.д. Все это делалось применительно к конкретному человеку, который часто выступал Спонсором или Заказчиком такого проекта. Это сопровождалось улыбками и поздравлениями коллег, вниманием Первого лица и общим позитивом.
Конечно, тема о коммуникациях с руководством и вовлечении топ-менеджмента в проект внедрения КСУП не окончена и должна быть расширена после первых успехов проекта. А эти приемы действительно эффективно работают для старта внедрения системы, хотя и совсем несложно реализуемы. Не старайтесь сильно загрузить топ-менеджеров с первых шагов, дайте им возможность почувствовать выгоды, и тогда они станут вашими верными соратниками.
