Заказать звонок
Москва, Пресненская набережная, 12
Корзина 0
Войти
PMJournal.ru - управление проектами
Портал для профессионалов в управлении проектами
Услуги
Книги
Онлайн-курсы
Кейсы
Статьи
Новости
Обзоры
Тренинги
Работа
Персоны
Мероприятия
Ещё
    PMJournal.ru - управление проектами
    Услуги
    Книги
    Онлайн-курсы
    Кейсы
    Статьи
    Новости
    Обзоры
    Тренинги
    Работа
    Персоны
    Мероприятия
    Ещё
      0
      PMJournal.ru - управление проектами
      0
      • Услуги
      • Книги
      • Онлайн-курсы
      • Кейсы
      • Статьи
      • Новости
      • Обзоры
      • Тренинги
      • Работа
      • Персоны
      • Мероприятия
      • Личный кабинет
      • Корзина0
      Будьте на связи
      Москва, Пресненская набережная, 12
      info@pmjournal.ru
      • Facebook
      • Вконтакте
      • Twitter
      • Instagram
      • Telegram

      Коммуникации в управлении проектами

      • Главная
      • Блог
      • Бизнес статьи
      • Коммуникации в управлении проектами
      // Бизнес статьи
      Автор: Елена Филиппова

      Как выстроить эффективные коммуникации с руководством при внедрении корпоративной системы управления проектами (КСУП)


      Коммуникации – важнейшая часть работы над проектом. Время, отведенное на коммуникации, занимает порядка 90% всего времени, которое выделено на проект у его руководителя (©PMBoК). На старте внедрения КСУП, в первую очередь, стоит задуматься о построении коммуникаций с руководством. В этом случае руководство компании выступает либо Заказчиком проекта КСУП, либо основной заинтересованной стороной такого проекта, поэтому такой вид коммуникаций является одним из самых важных.

      Как правило часть топ-менеджмента может поддерживать проект внедрения КСУП, другая часть – быть его ярым противником, а еще какая-то часть –  держать нейтралитет и наблюдать за ходом событий. Так или иначе, руководитель такого проекта должен сделать все, чтобы расширить число сторонников проекта и вовлечь топ-менеджмент в новые процессы управления. Усложняет эту работу то, что практически все эти заинтересованные стороны очень ограничены во времени для оказания должного внимания этому проекту. 

      А ведь их внимание просто необходимо. В первую очередь, как в любом другом проекте, необходимо иметь возможность взаимодействовать с топ-менеджментом, как с заказчиком проекта, то есть информировать его о статусе, достижениях, рисках, согласовывать изменения, производить приемку результатов и т.п. Кроме того, необходимо выстроить регулярные процессы управления, в которых участвует непосредственно топ-менеджмент. «Выстраивание» процессов означает их применение, ведь без обкатки методологии с реальными пользователями (руководством организации), учета их требований, нюансов их повседневной работы и их опыта управления невозможно построить работающий механизм, который будет принят людьми, встроится в жизнь компании и принесет пользу. Еще одной важной задачей является переключения топ-менеджмента на работу «в системе», с использованием разработанной методологии, на основе данных информационных систем, на условиях доверия к Проектному офису. Именно это демонстрирует другим участникам готовность топ-менеджмента к изменениям, к реальной работе внутри КСУП, что очень важно для запуска системы. Все приведенные мной примеры взаимодействия требуют очного совместного времени руководства, самого дорогостоящего ресурса из возможных вариантов коммуникаций.

      Ситуация же глазами топ-менеджера может выглядеть иначе, если не совсем плачевно для проекта. Отсутствие дополнительного времени, множество параллельных «горящих» вопросов, большой поток информации по текущим проектам и процессам, и на этом фоне необходимость участвовать в нескольких совещаниях и комитетах по новому, не всегда понятному проекту КСУП. Согласитесь, для многих описанная ситуация будет являться причиной для перехода в противники проекта. Что же делать?

      Как создать необходимое взаимодействие и при этом не загрузить топ-менеджмент ?

      Прежде всего, на начальном этапе внедрения минимизировать число новых совещаний. Идеальный вариант –вообще не создавать новых совещаний, а лишь включить необходимый минимум в уже существующие совещания. Для старта внедрения КСУП минимум совещаний с топ-менеджментом это:

      • совещание по статусу проектов,
      • совещание для принятия решений (Проектный комитет).

      В рамках Проектного комитета есть действительный конкретный запрос (проблема в проекте, необходимость принятия согласованного решения по изменению, решения о старте или прекращении проекта и т.п.), так или иначе, время для решения таких вопросов выделяется руководством даже без внедрения КСУП. Поэтому создание отдельного комитета и выделение конкретного времени и места для решения таких вопросов только повысит качество работы и стандартизует процесс. Как правило, у руководства не бывает негатива на этом совещании, а удовлетворенность от хорошей организации таких совещаний очень высока. Совсем иначе обстоят дела с совещаниями по статусу, ведь выгоды от них для руководства гораздо более туманны. Как же выстроить такие коммуникации с минимальными потерями для проекта?

      Часто в организациях (особенно проектных) есть понятие «планерки», когда топ-менеджмент регулярно собирается, чтобы коротко обсудить текущее положение дел. Возможно, совещание называется по-другому, но почти всегда нечто подобное есть в компаниях, которые «доросли» до решения о создании Проектного офиса и внедрения КСУП. Такая «планерка» на высоком уровне – идеальное совещание для включения в него вопроса о статусе проектов и для участия в нем руководителя Проектного офиса.

      Рассмотрим несколько приемов для успешной реализации таких коммуникаций:

      1. Максимально сократить объем информации, который представляет Руководитель Проектного офиса. В моей практике информация, которую озвучивал руководитель Проектного офиса с портфелем в тридцать крупных проектов, помещалась в последние пять минут заседания. При этом через пару месяцев такой практики отчетов практически весь состав «планерки» поддерживал проект КСУП.  Как я этого добилась:

      • выделила только «важные» проекты для топ-менеджмента, для этого определила стандарт понятия «проект» и вынесла мелкие проекты на более низкий уровень информирования (кстати, отдельные топ-менеджеры позже привлекли меня для организации подобных совещаний о статусе для менее крупных проектов, что является несомненным успехом внедрения КСУП);
      • для каждого проекта обозначила факторы, которые определяли необходимость участия руководства, например, просрочка получения контрольных точек высокого уровня, существенная нехватка бюджета, проблемы в проектах с эскалацией на высший уровень и т.п.;
      • разработала систему индикации, которая позволяла определить, необходимо ли срочное подключение руководства: красный индикатор – «срочно необходимо решение», желтый – «требует внимания», зеленый – «все в рамках стандарта»;
      • обязательно протоколировала поручения для топ-менеджеров с «красным» индикатором и контролировала их исполнение (как правило, на планерках такое протоколирование и контроль и так есть).

      2. Максимально обеспечить качество той информации, которую предоставляет руководитель Проектного офиса. Не должно быть информации, не соответствующей действительности или просто неверной. Если тратить дорогостоящее время руководителей высокого уровня на бесполезные данные, то доверия к Проектному офису и программному продукту для управления проектами точно не будет, а это является важнейшей задачей внедрения КСУП. В своей практике на этапе внедрения все данные для «планерки» накануне собирались из системы с большим вниманием. Для этого, во-первых, сотрудники Проектного офиса непосредственно отвечали за соответствие данных о проекте в информационной системе. Во-вторых, они очно связывались с Руководителем проекта и уточняли статус «красных» проектов, действительно ли вопросы проекта следует эскалировать. Таким образом, с одной стороны, Проектный офис помогал Руководителю проекта «достучаться» до руководства, ведь зачастую его вход в кабинет руководства весьма затруднен. С другой стороны, данные для информирования топ-менеджмента всегда были проверенными. Замечу, что после внедрения КСУП данные выгружались из программного продукта Advanta непосредственно перед совещанием без перепроверки, а для отдельных топ-менеджеров были настроены необходимые online-витрины.

      3. Наделить совещания приятной частью, добавить в сухость докладов и таблиц немного «жизни». Для этого я старалась всегда отмечать значимые достижения текущих проектов: старт и окончание проекта, завершение крупных КТ, значимые для организации события проектов и т.д. Все это делалось применительно к конкретному человеку, который часто выступал Спонсором или Заказчиком такого проекта. Это сопровождалось улыбками и поздравлениями коллег, вниманием Первого лица и общим позитивом.

      Конечно, тема о коммуникациях с руководством и вовлечении топ-менеджмента в проект внедрения КСУП не окончена и должна быть расширена после первых успехов проекта. А эти приемы действительно эффективно работают для старта внедрения системы, хотя и совсем несложно реализуемы. Не старайтесь сильно загрузить топ-менеджеров с первых шагов, дайте им возможность почувствовать выгоды, и тогда они станут вашими верными соратниками.

      Автор: Елена Филиппова
      Понравилось Понравилось Не понравилось Не понравилось

      Теги
      коммуникации КСУП
      Поделиться
      Назад к списку
      • Комментарии
      • Facebook
      • Вконтакте
      Загрузка комментариев...
      Категории
      • Кейсы40
      • Бизнес статьи35
      • Новости13
      • Обзоры38
      • Проект "Бизнес-эволюция"0
      • Тренинги4
      • Работа9
      • Персоны64
      • Мероприятия4
      Это интересно
      • Краткое содержание PMBOK 7
        Краткое содержание PMBOK 7
      • Наш новый проект "FADU.RU - сообщество предпринимателей, бизнес и технологии"
        Наш новый проект "FADU.RU - сообщество предпринимателей, бизнес и технологии"
      • Agile - быть или не быть?
        Agile - быть или не быть?
      • Управление требованиями в Agile. Бизнес-анализ в гибких проектах
        Управление требованиями в Agile. Бизнес-анализ в гибких проектах
      • Как ИТ-проекты выглядят со стороны Заказчика?
        Как ИТ-проекты выглядят со стороны Заказчика?
      • Авторский тренинг "Как повысить эффективность бизнеса? Внедряй Корпоративную систему управления проектами!"
        Авторский тренинг "Как повысить эффективность бизнеса? Внедряй Корпоративную систему управления проектами!"
      • Проектный офис – баланс человеческих ресурсов и программного обеспечения
        Проектный офис – баланс человеческих ресурсов и программного обеспечения
      • Что влияет на эффективность проектных команд
        Что влияет на эффективность проектных команд
      • Синдром отличника
        Синдром отличника
      • Отчет об исследовании Agile в России 2018
        Отчет об исследовании Agile в России 2018
      • Об эффекте сотой обезьяны
        Об эффекте сотой обезьяны
      • Дюжина ножей в спину PMO
        Дюжина ножей в спину PMO
      • Книга "Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional)"
        Книга "Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional)"
      • О нулях и единицах в проектных коммуникациях
        О нулях и единицах в проектных коммуникациях
      • Пишите быстро, отвечайте медленно
        Пишите быстро, отвечайте медленно
      • Управление ожиданиями и ожидание управления
        Управление ожиданиями и ожидание управления
      • Книга "Корпоративная система управления проектами"
        Книга "Корпоративная система управления проектами"
      • Проекты по слиянию и поглощению (\M&A)
        Проекты по слиянию и поглощению (\M&A)
      • Эффективное управление хаосом
        Эффективное управление хаосом
      • Страх потери в проектном управлении
        Страх потери в проектном управлении
      Облако тегов
      50 проектов Agile Gartner IPMA jira Kanban M&A MS Project opm3 PDCA PM PMBOK PMBOK7 PMI PMP PRINCE2 Project Manager RUP Scrum waterfall web-разработка ZohoProjects анти КСУП Боль веб-сервис внедрение информационной системы управления проектами внедрение корпоративной системы управления проектами внедрение проектной методололгии жизненный цикл проекта зачем нужно проектное управление информационная система управления проектами ИСУП коммуникации конференция по управлению проектами Корпоративная Система Управления Проектами КСУП Менеджер проекта Менеджмент менеджмент менеджмент проектов веб-сервисы Методология проектного управления Мотивация области управления проектами Обучение управлению проектами Онлайн-обучение онлайн-тренинги по управлению проектами Онлайн-школа освоенный объем погуби проектное управление подборка принимать решения приоритезация провал проекта продакшн Проектный офис проекты процессное управление процессы управления проектами регулярный менеджмент Роман об управлении проектами Руководитель проекта сервисы сертификация по управлению проектами Стандарт управления проектами ГОСТ строительные проекты тайм-менеджмент технология проектного управления типы коммуникаций типы контрактов Тренинги умение договариваться умение спорить Управление бюджетом управление закупками Управление идеями управление инновациями Управление интеграцией Управление качеством Управление коммуникациями Управление персоналом управление поручениями Управление проектами управление проектами Управление проектами в органах государственной власти Управление проектом управление рисками Управление содержанием Управление сроками Управление стейкхолдерами управление хаосом Фейковое проектное управление финансовый анализ ценность проектного управления Цитаты об управлении проектами Цифровая трансформация
      Подпишитесь на нашу рассылку и получайте первыми все самые интересные новости об управлении проектами!
      Онлайн-школа по управлению проектами
      Авторский тренинг «Стань Руководителем проекта, начни зарабатывать больше»
      Авторский тренинг "Как повысить эффективность бизнеса? Внедряй Корпоративную систему управления проектами!"
      Услуги по управлению проектами
      Внедрение Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП)
      Книги по управлению проектами
      Книга "Корпоративная система управления проектами"
      Книга "Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional)"
      Наши контакты


      Заказать звонок
      info@pmjournal.ru
      Москва, Пресненская набережная, 12
      © 2023 PMJournal.ru - управление проектами. Все права защищены.
      • Вконтакте
      • Facebook
      • Twitter
      • Instagram
      • Telegram
      0