Стандарт управления проектом PMBOK 7

Стандарт управления проектом (The Standard for Project Management) идентифицирует принципы управления проектом, направляющие поведение и действия специалистов  по проектам и прочих заинтересованных сторон, работающих над проектами или  вовлеченных в них. Применяется вне зависимости от области и подхода к поставке (например, предиктивного, адаптивного или гибридного). 

Основные термины

Конечный результат- окончательный результат или следствие процесса или проекта. Конечные результаты могут включать выходы и артефакты, но имеют более широкое назначение, фокусируясь на выгодах и ценности, ради поставки которых проект был предпринят.

Продукт - произведённый артефакт, который можно выразить количественно и который может являться как конечным объектом, так и компонентом.

Портфель - проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей.

Проект - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов определяет существование начала и конца работы проекта или ее фазы. Проекты могут существовать самостоятельно или в составе программы или портфеля.

Управление проектом - приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом означает направление работы проекта с целью поставки намеченных конечных результатов. Команды проектов могут достигать конечных результатов с помощью широкого ряда подходов (например, предиктивных, гибридных и адаптивных).

Руководитель проекта - лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой проекта и отвечающее за достижение целей проекта. Руководители проектов выполняют разнообразные функции, такие как фасилитация работы команды, которая поможет ей достичь конечных результатов, и управление процессами для поставки намеченных конечных результатов.

Команда проекта - группа лиц, которая выполняет работы проекта для достижения его целей.

Система поставки ценности - совокупность стратегических бизнес-операций, направленных на создание, обеспечение устойчивости и/или развитие организации. Портфели, программы, проекты, продукты и операции могут входить в состав системы организации для поставки ценности.

Ценность - значимость, важность или полезность чего-либо. Различные заинтересованные стороны воспринимают ценность по-своему. Заказчики могут определять ее как способность использовать конкретные свойства или функции продукта. Организации могут фокусироваться на бизнес-ценности, определяемой посредством финансовых метрик, например выгоды за вычетом затрат на их достижение. Общественная ценность может включать вклад в деятельность групп людей, сообществ или в окружающую среду.

Система поставки ценности

Проекты существуют внутри более широкой системы - организации (договорные отношения, организации, орган власти, тд). Организации создают ценность для заинтересованных сторон.

Например:
▶ создание нового продукта, услуги или результата, удовлетворяющих потребности заказчиков или конечных пользователей;
▶ создание положительного вклада в общество или окружающую среду;
▶ повышение эффективности, продуктивности, результативности или оперативности;
▶ обеспечение изменений, необходимых для способствования переходу организации в желаемое будущее состояние;
▶ поддержание выгод, реализованных предыдущими программами, проектами или бизнес-операциями.

Существуют различные компоненты, например портфели, программы, проекты, продукты и операции, которые могут по отдельности или вместе использоваться для создания ценности. Вместе такие компоненты образуют систему поставки ценности, согласованную со стратегией организации

Система поставки ценности является частью внутренней среды организации, на которую распространяются политики, процедуры, методологии,  фреймворки, структуры руководства и т. д. Такая внутренняя среда существует внутри  более широкой внешней среды, которая включает в себя экономику, конкурентную среду,  законодательные ограничения и т. д.

Внутренняя среда- активы процессов, данных, знаний, защита и безопасность, инфраструктура, ПО, тп
Внешняя - ситуация на рынке, социальное и культурное влияние, исследования, отраслевые стандарты, тп

Система поставки ценности функционирует наиболее результативно, когда информация и обратная связь последовательно распределяются между всеми компонентами, сохраняя систему согласованной со стратегией и адаптированной к среде.

Система руководства функционирует параллельно с системой поставки ценности для обеспечения бесперебойных потоков работ, управления проблемами и поддержки  принятия решений. Системы руководства обеспечивают фреймворк с функциями  и процессами, направляющими операции. Фреймворк руководства может включать  элементы надзора, контроля, оценки ценности, взаимной интеграции компонентов  и возможностей принятия решений.

Функции, связанные с проектными

• Представление целей и обратной связи. Люди в данной функции предоставляют точки зрения, инсайты и четкие указания от заказчиков и конечных пользователей.
• Надзор и координация. Люди в данной функции помогают команде проекта в достижении целей проекта, обычно за счет организации работы проекта
• Фасилитация и поддержка. Данная работа подразумевает способствование участию, совместной работе и общему чувству ответственности  за результат работы у членов команды проекта.
• Выполнение работы и предоставление инсайтов. Данная группа людей предоставляет знания, навыки и опыт, необходимые для производства продуктов и реализации конечных результатов проекта.
• Применение профессиональных знаний. Люди в данной функции предоставляют проекту знания, видение и экспертные знания по определенному предмету.
• Обеспечение бизнес-направления или инсайта. Данная функция подразумевает приоритезацию требований  или элементов бэклога исходя из бизнес-ценности, зависимостей и технического  или операционного риска.
• Обеспечение ресурсов и направления. Люди в данной функции продвигают проект и информируют команду проекта и более широкое сообщество заинтересованных сторон о видении, целях и ожиданиях организации.
• Обеспечение руководства. Люди, выполняющие функции руководства, одобряют и поддерживают рекомендации, предложенные командой проекта, и осуществляют мониторинг прогресса проекта в  достижении желаемых конечных результатов.

Люди, выполняющие функции руководства, одобряют и поддерживают рекомендации, предложенные командой проекта, и осуществляют мониторинг прогресса проекта в достижении желаемых конечных результатов. Они обеспечивают связь между командами проектов и стратегическими или бизнес-целями, которые могут меняться по ходу исполнения проекта.

Принципы управления проектом

Ценности сообщества управления проектом- ответственность, уважение, справедливость, честность.

Ниже представлены 12 принципов управления проектом.

Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK)

Руководство состоит из трех основных разделов:

• Домены исполнения проекта - 8  доменов, образующих интегрированную систему, цель которой обеспечить успешное осуществление проекта и поставку предусмотренных конечных результатов;
• Адаптация - что требуется адаптировать и как следует заниматься адаптацией отдельных проектов;
• Модели, методы и артефакты - иллюстрируют ряд возможностей, которые команда проекта может использовать для создания поставляемых результатов, организации работы.

Домены исполнения проекта

Домен исполнения проекта - группа взаимосвязанных операций, которые критичны для результативной поставки конечных результатов проекта.

Домен исполнения "Заинтересованные стороны"

Проекты осуществляются людьми и для людей. Данный домен исполнения подразумевает работу с заинтересованными сторонами для обеспечения согласованности и их вовлечения с целью развития позитивных отношений и удовлетворенности.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Заинтересованная сторона. Лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта, программы или портфеля.
Анализ заинтересованных сторон. Метод систематического сбора и анализа количественной и качественной информации с целью определения того, чьи интересы необходимо учесть в течение проекта.

Операции по вовлечению заинтересованных сторон начинаются до или во время начала проекта и осуществляются на всем его протяжении.

Высокоуровневую идентификацию заинтересованных сторон можно осуществить до формирования команды проекта. Детальная идентификация заинтересованных сторон постепенно уточняет первоначальную работу и является непрерывной деятельностью на протяжении всего проекта.

После идентификации заинтересованных сторон руководителю проекта и его команде следует попытаться понять чувства, эмоции, убеждения и ценности заинтересованных сторон. Данные элементы могут привести к дополнительным угрозам или возможностям в отношении конечных результатов проекта. Они также могут быстро меняться, поэтому понимание и анализ заинтересованных сторон выполняется постоянно. Например, если команда проекта считает, что у некоторого ключевого бизнес-руководителя есть значительное влияние, но при этом негативные взгляды на проект, она может попытаться определить взгляды данного руководителя и соответствующим образом реагировать на них по мере развития проекта. В любом случае команде проекта следует обеспечивать конфиденциальность такой аналитической работы, поскольку вне контекста анализа данную информацию можно неправильно воспринять.

На основании анализа команда проекта может выполнить первоначальную приоритезацию заинтересованных сторон. Для приоритезации вовлечения обычно рассматриваются прежде всего заинтересованные стороны с наибольшей властью и интересом.

Вовлечение заинтересованных сторон подразумевает совместную работу с ними по представлению проекта, выяснению их требований, управлению ожиданиями, решению проблем, ведению переговоров, приоритизации, преодолению препятствий и принятию решений. Вовлечение заинтересованных сторон требует использования таких социальных навыков, как активное слушание, навыки межличностных отношений и управление конфликтами, а также навыки лидерства, среди которых выработка видения и критическое мышление.

Типы коммуникаций:

Методы коммуникаций включают push- (проталкивание), pull- (втягивание) и интерактивные коммуникации (более глубокое погружение, чем push/pull):
▶ Push. Коммуникации, отправляемые заинтересованным сторонам, такие как заметки, сообщения электронной почты, отчеты о статусе, сообщения голосовой почты и т. д. Push-коммуникации применяются для общения в одностороннем порядке с отдельными заинтересованными сторонами или их группами. Push-коммуникации не позволяют непосредственно измерять реакцию и оценивать понимание получателя, в силу чего их следует использовать обдуманно.
▶ Pull. Информация, которую ищет заинтересованная сторона, например когда член команды проекта запрашивает во внутрикорпоративной сети политики или шаблоны коммуникаций, осуществляет поиск в Интернете или пользуется онлайн-хранилищами. Pull-способ потребления информации используется для непрямой оценки интересов заинтересованных сторон

На протяжении проекта в составе заинтересованных сторон будут происходить изменения: будут выявляться новые, а старые будут терять данный статус. По мере прогресса проекта у некоторых заинтересованных сторон могут меняться отношение и власть. Помимо идентификации и анализа новых заинтересованных сторон существует возможность оценить, является ли текущая стратегия вовлечения результативной или ее необходимо изменить. Следовательно, мониторинг объема и результативности вовлечения заинтересованных сторон осуществляется на всем протяжении проекта.

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Команда"

Данный домен исполнения подразумевает установление культуры и создание среды, которые содействуют преобразованию группы самых разных людей в высокоэффективную и высоко-результативную команду проекта. Сюда относится выявление операций, способствующих развитию команды проекта и стимулирующих лидерское поведение всех ее членов.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Руководитель проекта. Лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой проекта и отвечающее за достижение целей проекта.
Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в операциях по управлению проектом.
Команда проекта. Группа лиц, которая выполняет работы проекта для достижения его целей.

Управление проектом представляет собой применение знаний, навыков, инструментов и методов в операциях управления и лидерства. Операции управления сосредоточены на способах достижения целей проекта, среди которых внедрение результативных процессов, планирование, координирование, оценка и мониторинг работы. Лидерство сосредоточено на людях. К лидерству относятся оказание влияния, мотивация, слушание, предоставление возможностей и другие виды деятельности, относящиеся к команде проекта. 

Лидерство следует практиковать всем членам команды проекта, а операции управления можно централизовать либо распределять. Если в некоторой среде операции управления централизованы, то подотчетность (то есть ответственность за конечный результат) обычно назначена одному лицу, например руководителю проекта или лицу со схожей ролью. 

Иногда операции управления проектом распределяются между членами команды управления проектом, а члены команды проекта отвечают за выполнение работы.

Существуют также ситуации, когда команда проекта самоорганизуется для выполнения проекта.

Обслуживающее лидерство — это вид лидерства, сосредоточенный на понимании нужд команды проекта и поиске средств для их удовлетворения, а также на развитии членов команды для достижения максимальной эффективности и результативности ее работы. Обслуживающие лидеры позволяют командам проекта самоорганизовываться при наличии возможности и повышать уровень своей автономности с помощью передачи соответствующих возможностей по принятию решений членам команды. 

Общие аспекты развития команды:

• видения и цели;
• роли и сферы ответственности;
• повседневные действия членов команды;
• руководящее указание;
• рост.

Каждая команда проекта формирует собственную командную культуру. Культура команды проекта может быть сформирована намеренно путем выработки норм работы или неформально посредством форм поведения и действий ее членов. Культура команды проекта существует внутри организационной культуры, но отражает индивидуальные способы работы и взаимодействия команды.

Требуемые формы поведения для формирования и поддержания безопасной, уважительной и терпимой среды, позволяющей членам команды проекта открыто общаться:

• прозрачность;
• порядочность;
• уважение;
• позитивный дискурс;
• поддержка;
• смелость;
• признание успехов.

Одной из целей результативного лидерства является создание высокоэффективной и высоко-результативной команды проекта. Существует ряд факторов, способствующих достижению данной цели:

• открытая коммуникация;
• общее понимание;
• совместное владение;
• доверие;
• сотрудничество;
• адаптируемость;
• устойчивость;
• наделение полномочиями;
• признание.
  

• Формирование и поддержание видения. У каждого проекта есть цель. Ее понимание критически важно для того, чтобы люди посвящали свое время и силы работе в верном направлении для достижения цели проекта. Видение проекта четко и лаконично излагает цель проекта. Оно содержит реалистический и привлекательный взгляд на будущие конечные результаты проекта.
• Во всех различных доменах исполнения проекта существует необходимость в выявлении предубеждения, идентификации первопричин проблем и рассмотрении бросающих вызов проблем, таких как неопределенность, сложность и так далее. Критическое мышление помогает в осуществлении таких операций. К критическому относится мышление, характеризуемое дисциплинированностью, рациональностью, логичностью и ориентацией на доказательную базу. Оно требует открытости и способности к объективному анализу. Критическое мышление, особенно применительно к процессу обнаружения, может включать концептуальное воображение, проницательность и интуицию. К нему также может относиться рефлексивное мышление и метапознание (размышление о мышлении и осознание собственного процесса осознания).
• Мотивация членов команды проекта имеет два аспекта: во-первых, понимание того, что их мотивирует к работе; во-вторых, работа с ними таким образом, чтобы они оставались приверженными проекту и его конечным результатам.
  Мотивация к работе может быть внутренней или внешней. Внутренняя мотивация исходит от самого человека или связана с его работой. Она состоит в способности находить удовлетворение в самой работе, а не вознаграждении за нее. Внешняя мотивация заключается в выполнении работы ради внешнего вознаграждения, например премии.
• Часто используемые в проектах навыки межличностных отношений включают в себя, среди прочего, эмоциональный интеллект, принятие решений и разрешение конфликтов.
  Существует несколько моделей, определяющих и объясняющих эмоциональный интеллект. Они сходятся в четырех ключевых областях:
  ▹ Самоанализ. Самоанализ — это способность к реалистической самооценке. К нему относится понимание собственных эмоций, целей, мотиваций, сильных и слабых сторон.
  ▹ Самоуправление. Самоуправление, или саморегуляция, — это способность контролировать и перенаправлять неконструктивные чувства и импульсы. Это способность размышлять перед действием, удерживаться от резких
  суждений и импульсивных решений.
  ▹ Социальная осведомленность. Социальная осведомленность основана на эмпатии, понимании и принятии чувств других. К ней также относится способность считывать невербальные сигналы и язык тела.
  ▹ Социальный навык. Социальный навык — это кульминация прочих измерений эмоционального интеллекта. Он позволяет управлять группами людей, такими как команды проектов, строить социальные сети, находить общую позицию с различными заинтересованными сторонами и устанавливать хорошие взаимоотношения.
  
  Принятие решений. Решения могут приниматься единолично. У такого подхода есть преимущество - скорость, однако он располагает к ошибкам по сравнению с ситуацией, когда привлекается опыт разнообразных людей. Единоличное принятие решения может также демотивировать людей, которых такое решение затрагивает: они могут решить, что с их взглядами и опасениями не считаются.
  Групповое принятие решений выгодно тем, что в нем используется широкая база знаний группы. Вовлечение людей в процесс принятия решений также повышает поддержку ими конечного результата, даже если выбранный вариант 
  был предпочтительным не для каждого из них. В целом, привлечение людей увеличивает их приверженность решению. Недостатком группового принятия решений является требуемое время и перерывы в работе команды из-за того, 
  что людей могут отрывать от работы для консультаций по решению.
  Процесс принятия решений командой проекта часто имеет расходящийся-сходящийся характер. Сначала заинтересованные стороны привлекаются для генерации широкого ряда альтернативных решений или подходов. Это часто 
  делается в индивидуальном порядке, чтобы старшие по должности или более харизматичные заинтересованные стороны не оказывали ненадлежащего влияния на других. Затем после генерации широкого спектра альтернативных решений команда проекта сходится на предпочтительном решении. Целью этого является быстрое принятие решений при одновременном вовлечении разнообразных знаний группы в инклюзивной и уважительной форме.
  Многие подходы, такие как римское голосование, оценка по широкополосному методу Дельфи и голосование по методу «пять пальцев», используют схему расхождения / схождения. Их целью является вовлечение индивидуальных мнений с одновременным голосованием, что сводит к минимуму групповое мышление.
  
  Проекты реализуются в динамичных средах и сталкиваются с взаимоисключающими ограничениями, среди которых бюджет, содержание, расписание и качество. Это может приводить к конфликтам. 
  Разрешение конфликта до его эскалации за рамки полезного спора ведет к улучшению конечных результатов. В этом могут помочь следующие подходы:
  ▹ Сохранение открытости и уважительности коммуникаций. Поскольку конфликт может быть причиной тревоги, важно обеспечить безопасную среду для исследования причины конфликта. Если среда небезопасна, люди прекращают
  коммуникацию. Нужно проследить, чтобы в словах, интонациях и жестах не было угрозы.
  ▹ Фокус на проблемах, а не на людях. Основой конфликта является расхождение во взглядах на ситуацию. При этом не следует переходить на личности. Целью должно быть разрешение ситуации, а не обмен обвинениями.
  ▹ Фокус на настоящем и будущем, а не на прошлом. Необходимо фокусироваться на текущей ситуации, а не на ситуациях в прошлом. Если нечто подобное происходило раньше, обсуждение прошлого не разрешит ситуацию в
  настоящем. Наоборот, оно может еще больше накалить текущую ситуацию.
  ▹ Совместный поиск альтернатив. Ущерб, нанесенный конфликтом, можно исправить совместным поиском решений и альтернатив. Такой поиск также может делать отношения более конструктивными. Он переносит конфликт
  скорее в область решения проблем, где люди могут сотрудничать в творческом генерировании альтернатив

Проверка результатов в домене:


Домен исполнения "Подход к разработке и жизненный цикл"

Данный домен исполнения подразумевает определение подхода к разработке, каденции поставки и жизненного цикла проекта, необходимых для оптимизации конечных результатов проекта.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Поставляемый результат. Любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта.
Подход к разработке. Метод, используемый для создания и развития продукта, услуги или результата в течение жизненного цикла проекта, например предиктивный, итеративный, инкрементный, адаптивный или гибридный метод.
Каденция. Ритмичность операций, выполняемых на всем протяжении проекта.
Фаза проекта. Совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов.
Жизненный цикл проекта. Набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения.

Каденции поставок

Каденция поставок означает сроки и частоту применительно к поставляемым результатам проекта. У проектов может быть разовая поставка, неоднократные или периодические поставки.
▶ Разовая поставка. Разовая поставка осуществляется в конце проекта. Например, в проекте по реинжинирингу процесса может не быть поставок до конца проекта, когда происходит выпуск нового процесса.
▶ Неоднократные поставки. В некоторых проектах поставок несколько. Проект может иметь несколько компонентов, которые поставляются в разное время на протяжении всего проекта. Поставки могут включать в себя физические барьеры на входе, новые идентификационные карточки, новые панели набора кода и так далее. Каждый из этих элементов является отдельной поставкой, но они не обязательно осуществляются в определенном порядке. Все поставки завершаются до момента, когда проект считается завершенным.
▶ Периодические поставки. Периодические поставки схожи с неоднократными поставками, но они осуществляются по фиксированному расписанию поставок, например ежемесячно или один раз в два месяца. 

Другой вариант поставок называется непрерывной поставкой. Непрерывная поставка - это практика немедленной поставки инкрементов свойства заказчикам, часто за счет использования небольших партий работ и технологий автоматизации. Непрерывная поставка может использоваться для цифровых продуктов. С точки зрения управления продуктом, основное внимание уделяется поставке выгод и ценности на протяжении жизненного цикла продукта. Как и в проекте, существуют аспекты, ориентированные на разработку. Однако, также как и в программе, здесь может быть множество циклов  разработки и операций обслуживания. Такой тип организации лучше всего подходит
для стабильных команд проектов с неизменным составом. Поскольку команды проектов сфокусированы на одном продукте, они могут применять полученные знания о продукте, заинтересованных сторонах и рынке. Это позволяет команде реагировать на рыночные тренды и оставаться сфокусированными на поставке ценности. 

Подход к разработке — это средство создания и развития продукта, услуги или результата на протяжении жизненного цикла проекта. Существуют различные подходы к разработке, причем в разных отраслях их могут называть по-разному. Три общепринятых подхода: предиктивный, гибридный и адаптивный.

• Предиктивный подход полезен, когда требования к проекту и продукту поддаются определению, сбору и анализу в начале проекта. Данный подход также может называться водопадным. Его также можно использовать, когда привлечен значительный объем инвестиций и существует высокий уровень риска, что может потребовать частых проверок, механизмов контроля изменений и перепланирования между фазами разработки. Содержание, расписание, стоимость, потребности в ресурсах и риски можно в достаточной степени определить на ранних фазах жизненного цикла проекта, и они относительно стабильны. Данный подход к разработке позволяет команде проекта снизить уровень неопределенности на раннем этапе проекта и осуществить значительный объем планирования заранее.
• Гибридный подход к разработке представляет собой сочетание адаптивного и предиктивного подходов. Данный подход к разработке полезен, когда существует неопределенность или риск в связи с требованиями. Он также полезен, когда поставляемые результаты можно разбить на модули или когда поставляемые результаты могут разрабатывать различные команды проекта. Гибридный подход более адаптивен, чем предиктивный, но менее адаптивен, чем чисто адаптивный подход. В гибридных подходах часто используется итеративный или инкрементный подход к разработке. Итеративный подход полезен для уточнения требований и поиска разнообразных вариантов. При итеративном подходе могут быть получены достаточные характеристики, которые считаются приемлемыми до заключительной итерации. Инкрементный подход используется для создания поставляемого результата посредством серии итераций. Каждая итерация добавляет функционал в пределах заранее определенного срока (временных рамок). Поставляемый результат содержит характеристики, которые считаются завершенными только после заключительной итерации.
  
  
  
  
• Адаптивные подходы полезны, когда с требованиями связан высокий уровень неопределенности и изменчивости, и они с высокой вероятностью будут меняться на протяжении проекта. В начале проекта формируется четкое
  видение, а известные изначально требования проходят уточнение, детализацию, изменение или замену в ответ на обратную связь от пользователей, среду или непредвиденные события. В адаптивных подходах используются итеративный и инкрементный подходы. Тем не менее чем более адаптивен метод, тем короче итерации и тем вероятнее, что продукт будет развиваться на основе обратной связи от заинтересованных сторон.

Определения жизненного цикла и фазы

Тип и количество фаз проекта в жизненном цикле проекта зависит от многих переменных, среди которых главные — каденция поставок и подход к разработке. Примеры фаз в жизненном цикле включают в себя:
▶ Выполнимость. В данной фазе определяется обоснованность бизнес-кейса и наличие у организации потенциала поставить предполагаемый конечный результат.
▶ Проектирование. Планирование и анализ ведут к проектированию поставляемого результата проекта, который затем подлежит разработке.
▶ Создание. Проводится построение поставляемого результата с интегрированными операциями обеспечения качества.
▶ Тестирование. Заключительный обзор качества и инспектирование поставляемых результатов выполняются перед их передачей, запуском или приемкой заказчиком.
▶ Развертывание. Поставляемые результаты проекта вводятся в эксплуатацию и выполняются переходные операции, необходимые для поддержания, реализации выгод и управления организационными изменениями.
▶ Закрытие. Проект закрывается, знания и артефакты проекта архивируются, члены команды проекта освобождаются, договоры закрываются

Жизненный цикл может быть следующим:
▶ Начало. Критерии входа для данной фазы: одобрение бизнес-кейса и утверждение устава проекта. В данной фазе разрабатывается высокоуровневая дорожная карта, устанавливаются первоначальные требования к финансированию, определяются требования к команде проекта и ресурсам, создается расписание контрольных событий и планируется стратегия закупок. Данные поставляемые результаты необходимо завершить до выхода из начальной фазы. Критерии выхода анализируются во время обзора ворот начальной фазы.
▶ План. В данной фазе выполняется декомпозиция высокоуровневой информации о здании на подробные планы. Данные поставляемые результаты необходимо завершить до выхода из фазы планирования. Критерии выхода
анализируются во время обзора ворот фазы планирования.
▶ Разработка. Данная фаза пересекается с фазами тестирования и развертывания, поскольку у поставляемых результатов разные каденции поставок и подходы. Каждый поставляемый результат может проходить отдельный анализ перед вступлением в фазу тестирования.
▶ Тестирование. Данная фаза пересекается с фазами разработки и развертывания. Каждый поставляемый результат проходит соответствующее тестирование до передачи в фазу развертывания.
▶ Развертывание. Данная фаза пересекается с фазами разработки и тестирования.  Операции в данной фазе выполняются итеративно, по мере доступности большего количества поставляемых результатов. 
▶ Закрытие. Данная фаза выполняется периодически, по мере завершения поставляемых результатов. Когда проект целиком завершается, осуществляется сравнение информации из различных обзоров ворот фаз и общей оценки исполнения проекта с базовыми планами. Перед окончательным закрытием выполняется анализ устава и бизнес-кейса проекта для проверки факта достижения поставляемыми результатами намеченных выгод и ценности.

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Планирование"

Планирование позволяет организовывать, уточнять и координировать работу на всем протяжении проекта.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Оценка. Количественная оценка вероятной величины или результата переменной, такой как стоимость, ресурсы, трудозатраты или длительность проекта.
Точность. В рамках системы управления качеством точность - это оценка правильности.
Прецизионноcть. В рамках системы управления качеством прецизионность - это оценка точности.
Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности.
Быстрый проход. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности.
Бюджет. Одобренная оценка проекта, любого компонента иерархической структуры работ (ИСР) или какой-либо операции расписания.

Переменные планирования

Каждый проект уникален, поэтому объем, сроки и частота планирования могут быть различными. Переменные, влияющие на то, как осуществляется планирование проекта, включают в себя, среди прочего: подход к разработке, ситуацию на рынке, поставляемые результаты, организационные требования, юридические или регуляторные ограничения.

Планирование начинается с понимания бизнес-кейса, требований заинтересованных сторон, а также содержания проекта и продукта. Содержание продукта - это свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат. Содержание проекта - это работы, которые необходимо выполнить, чтобы поставить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями.

Предиктивные подходы к планированию начинаются с высокоуровневых поставляемых результатов проекта с их последующей декомпозицией для увеличения детализации.

Если в проектах используются итеративные или инкрементные подходы, высокоуровневые темы или эпики в них могут декомпозироваться в свойства, а затем - в пользовательские истории и другие элементы бэклога. Команды проектов планируют текущую работу исходя из концепции последнего момента принятия решения. Данный подход означает отсрочку решения, позволяющую команде рассмотреть различные варианты до момента, когда издержки в случае дальнейшей отсрочки превысят выгоду. Он позволяет не тратить время на разработку планов работы, которая может измениться или не потребоваться, что сокращает потери.

Планирование подразумевает подготовку оценок трудозатрат, длительности, стоимости, персонала и материальных ресурсов. Оценки - это продукт количественного измерения вероятной величины или результата переменной, такой как стоимость, ресурсы, трудозатраты или длительность проекта. По мере развития проекта оценки могут меняться исходя из текущей информации и обстоятельств. Фаза жизненного цикла проекта влияет на четыре аспекта, связанных с процессом оценки:

▶ Диапазон. Оценки, как правило, имеют широкий диапазон в начале проекта, когда недостаточно информации о содержании проекта и продукта, заинтересованных сторонах, требованиях, рисках и другой информации. 

▶ Точность. Точность означает правильность оценки. Точность связана с диапазоном: чем она ниже, тем больше потенциальный диапазон значений. Оценка в начале проекта имеет более низкую точность по сравнению с оценкой в середине проекта.
▶ Прецизионность. Прецизионность — это не то же самое, что точность. Прецизионность означает степень четкости в определении оценки. Например, оценка «2 дня» более прецизионная, чем «на этой неделе». Прецизионность оценок должна быть совместима с желаемой степенью точности.

▶ Уверенность. Уверенность возрастает с опытом. Прошлый опыт работы над схожим проектом может помочь в достижении требуемого уровня уверенности. В случае с новыми и развивающимися технологическими компонентами уверенность в оценках обычно низкая.

Существуют различные способы представления и/или коррекции оценок:

▶ Детерминированная и вероятностная оценка. Детерминированные оценки, также называемые точечными, представляют одно число или количество, например, 36 месяцев.
В вероятностных оценках используется ряд оценок вместе со связанными с ними вероятностями в данном ряду.

▶ Абсолютная и сравнительная оценка. Абсолютные оценки представляют собой конкретную информацию с использованием фактических чисел.
В то время как абсолютные оценки конкретны, сравнительные оценки представляют собой сравнение с другими оценками. Сравнительные оценки имеют значение только в определенном контексте.

▶ Потоковая оценка. Потоковые оценки получают, определяя время цикла и производительность. Время цикла - это общий объем времени, которое заняло прохождение одной единицы через процесс. Производительность - это количество единиц, которое может пройти через процесс за данный промежуток времени. Два данных числа позволяют получить оценку до завершения определенного объема работы.

▶Коррекция оценок с учетом неопределенности. Оценкам присуща неопределенность. Неопределенность по определению связана с риском. Ключевые даты поставки или бюджетные оценки могут быть скорректированы,
или могут быть добавлены время или средства на возможные потери, на основе результатов имитации, проведенной для установления диапазона неопределенности для этих параметров

Расписания

Расписание — это модель исполнения операций проекта, включая длительности, зависимости и другую информацию планирования. В планировании расписания могут использоваться предиктивные или адаптивные подходы.

Предиктивные подходы основаны на следующем пошаговом процессе:
▶ Шаг 1. Декомпозиция содержания проекта на конкретные операции.
▶ Шаг 2. Расстановка связанных операций по порядку.
▶ Шаг 3. Оценка трудозатрат, длительности, численности персонала и материальных
ресурсов, необходимых для завершения операций.
▶ Шаг 4. Назначение операциям работников и ресурсов исходя из их наличия.
▶ Шаг 5. Коррекция последовательности, оценок и ресурсов до получения
согласованного расписания.

Если данная модель расписания не вписывается в первоначально намеченную дату окончания, применяются методы сжатия расписания. Сжатие - это метод сжатия расписания, позволяющий сократить длительность с наименьшими инкрементными затратами. К сжатию может относиться добавление в операции работников, сверхурочная работа или оплата срочных поставок.
Быстрый проход - это метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или задачи, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности. Быстрый проход часто подразумевает внесение опережений и задержек на пути в сети.
Опережение - это ускорение работы последующей операции, например за счет ее начала до завершения предыдущей операции. 

При сжатии расписания важно устанавливать характер зависимостей между операциями. Некоторые операции невозможно использовать в быстром проходе из-за характера их работы.

Существует четыре типа зависимостей:
▶ Обязательная зависимость. Связь, которая требуется по договору или является неотъемлемым свойством данной работы. Данный тип зависимости обычно невозможно модифицировать.
▶ Дискреционная зависимость. Связь, основанная на лучших практиках или параметрах проекта. Данный тип зависимости возможно модифицировать.
▶ Внешняя зависимость. Связь между операциями проекта и операциями, не входящими в проект. Данный тип зависимости обычно невозможно модифицировать.
▶ Внутренняя зависимость. Связь с двумя или более операциями проекта. Данный тип зависимости возможно модифицировать.

В адаптивном планировании расписания применяется инкрементное планирование. Один из таких подходов к составлению расписания основан на итерациях и релизах. Разрабатывается высокоуровневый план релиза, в котором указаны базовые свойства и функциональность каждого релиза. Внутри каждого релиза существует две или более итерации. Каждая итерация приращивает бизнес-ценность и (или) ценность для заинтересованных  сторон. В ценность могут включаться свойства, снижение риска, экспериментирование и другие способы поставки или защиты ценности. В будущих релизах осуществляется высокоуровневое планирование работы, для того чтобы команда проекта не занималась планами, которые могут измениться исходя из обратной связи по предыдущим релизам.

В адаптивных подходах часто используются временные рамки. Работа в каждых временных рамках основывается на приоритизированном бэклоге. Команда проекта определяет объем выполнимой работы в каждых временных рамках, производит оценку работы и самоорганизуется для выполнения работы. В конце рамок команда проекта демонстрирует выполненную работу. На данном этапе бэклог и оценки доступной для выполнения работы могут обновляться или еще раз приоритизироваться под следующие временные рамки.

Бюджет

Бюджет проекта рассчитывается исходя из согласованных оценок проекта. Базовый план по стоимости часто распределяется по расписанию проекта, чтобы отразить, когда будут понесены затраты. Данная практика позволяет руководителям проекта сбалансировать средства, одобренные на определенный бюджетный период, с запланированной в расписании работой. Если у финансирования в данном бюджетном периоде есть ограничения, может потребоваться изменение расписания работы согласно таким ограничениям.

В бюджет проекта необходимо включить резервные средства на возможные потери, чтобы учесть неопределенность. Резервы на возможные потери выделяются на выработку мер реагирования на риски или для реагирования на рисковые события при их возникновении. Управленческие резервы выделяются на незапланированные операции в связи с работой в рамках содержания. 

Планирование состава команды проекта начинается с идентификации групп навыков, необходимых для выполнения работы проекта. Сюда входит оценка не только навыков, но и уровня мастерства и опыта работы над схожими проектами.
Структуры издержек, связанные с использованием внутрикорпоративных членов команды проекта, отличаются от структур издержек в случае найма сотрудников извне. Выгода, которую обеспечивают проекту внешние специалисты, сопоставляется с затратами, которые нужно будет понести.

При планировании команды проекта руководитель проекта рассматривает способность и необходимость работы всей команды в одном и том же месте. Небольшие команды проектов, которые могут работать в одном помещении, способны пользоваться преимуществами осмотической коммуникации и решать проблемы по мере их возникновения. Некоторые команды проектов географически распределены. Их члены могут находиться в разных городах, часовых поясах или странах. В проектах, где члены команды проекта работают удаленно, на организацию связи между людьми посредством технологий тратится больше времени.

Коммуникации являются самым важным фактором для результативного вовлечения заинтересованных сторон. При планировании коммуникаций проекта необходимо учесть следующее:
▶ Кому нужна информация?
▶ Какая информация нужна каждой из заинтересованных сторон?
▶ Зачем необходимо предоставлять информацию заинтересованным сторонам?
▶ Какой способ предоставления информации подойдет лучше всего?
▶ Когда и как часто требуется информация?
▶ У кого есть требуемая информация?
Существуют различные категории информации, например внутренняя и внешняя, служебная и общедоступная, обобщенная и подробная. Анализ заинтересованных сторон, потребностей в информации и ее категорий обеспечивает базу для формирования процессов и планов коммуникаций в проекте.

Материальные ресурсы означают любой ресурс, отличный от человеческого. К ним относятся материалы, оборудование, программное обеспечение, среды тестирования, лицензии и так далее.
Проекты с привлечением значительных материальных ресурсов, например инженерные и строительные, требуют планирования закупочных операций для приобретения таких ресурсов. Приобретение может быть как простым - с использованием основного закупочного соглашения, так и сложным - с необходимостью управления, координации и интеграции нескольких крупных закупочных операций.
Планирование материальных ресурсов включает учет времени выполнения поставки, перемещения, хранения и утилизации материалов, а также средств отслеживания материальных запасов с момента прибытия на место до поставки интегрированного продукта. Команды проектов, чьи проекты требуют привлечения значительного объема материалов, мыслят и планируют стратегически в плане сроков от момента заказа до поставки и использования.

Закупки могут осуществляться на любом этапе проекта. Тем не менее заблаговременное планирование помогает задать ожидания для обеспечения беспроблемного исполнения процесса закупок. После получения высокоуровневого 
содержания команды проекта проводят анализ «производить или покупать». К нему относится идентификация поставляемых результатов и услуг для внутренней разработки и тех, которые будут закупаться из внешних источников. Данная информация воздействует на команду проекта и расписание. Специалистам по закупкам требуется заблаговременная информация о том, какие товары нужны и когда, а также все необходимые технические спецификации на приобретаемые товары и услуги.

На всем протяжении проекта будут происходить изменения. Одни изменения происходят в результате рискового события или изменения в среде проекта, другие основаны на приобретении более глубокого понимания требований, третьи обусловлены просьбами заказчиков и другими причинами. Следовательно, командам проектов нужно подготовить процесс по адаптации планов на любом этапе проекта. Он может принимать вид процесса контроля изменений, повторной приоритизации бэклога или обновления базового плана проекта. Проекты, имеющие договорную составляющую, могут потребовать выполнения определенного процесса в связи с изменениями договоров.

В выработку метрик входит установка порогов, показывающих, исполняется ли работа как ожидалось или уходит в положительном или отрицательном направлении от намеченных показателей, или вообще неприемлема. 
Решение о том, что и как часто измерять, лучше всего основывать на принципе «измерять только то, что важно».

Связанные с продуктом метрики специфичны для разрабатываемых поставляемых результатов. Метрики, связанные с исполнением расписания и бюджета, часто основываются на организационных стандартах и привязаны к базовому плану или одобренной версии расписания или бюджета, с которыми сравнивают фактические результаты.

На этапе планирования происходит подготовка метрик, базовых планов и порогов исполнения, а также всех процессов и процедур тестирования и оценки, которые будут использоваться для измерения исполнения с опорой на спецификации поставляемого результата проекта. 

На всем протяжении проекта необходимо поддерживать интегрированность операций и артефактов планирования. Это значит, что планирование исполнения в плане требований к содержанию и качеству согласуется с обязательствами по поставкам, выделенными средствами, типом и наличием ресурсов, присущей проекту неопределенностью и потребностями заинтересованных сторон. Команды проектов могут потребовать дополнительных артефактов планирования в зависимости от типа проекта. Например, логистические планы будет необходимо сопоставить с потребностями в материалах и поставках, планы тестирования - согласовать с потребностями в плане качества и поставок и так далее.

Работа в рамках одного проекта часто осуществляется параллельно с другими проектами в программе или релизе. Сроки работы в одном проекте необходимо согласовать с потребностями в связи с работой в родственных проектах, а также операционной деятельностью организации.
В крупных проектах артефакты планирования могут встраиваться в интегрированный план управления проектом. В небольших проектах пользоваться подробным планом управления проектом неэффективно. Независимо от сроков, частоты и степени планирования, различные аспекты проекта требуют постоянного согласования и интеграции.

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Работа проекта"

Работа проекта связана с организацией процессов и выполнением работы, позволяющими команде проекта реализовать ожидаемые поставляемые и конечные результаты.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Документация по предложениям. Все документы, используемые для получения информации, расценок или предложений от потенциальных продавцов.
Конференция участников тендера. Встречи с потенциальными продавцами до подготовки тендерной заявки или предложения, чтобы потенциальные продавцы имели четкое и единое представление о закупке. Также известны как конференции подрядчиков, конференции поставщиков или предтендерные конференции. 
Явные знания. Знания, которые можно кодировать, используя такие символы, как слова, числа и рисунки.
Неявные знания. Личные знания, например убеждения, опыт и понимание, формулирование и обмен которыми могут быть затруднены. 

Способы оптимизации процессов для среды включают в себя:
▶ Методы бережливого производства. В бережливом производстве используются такие методы, как картирование потока ценности, для измерения соотношения между операциями, создающими и не создающими добавленную стоимость. Подсчитанные метрики формируют основу и систему измерения для идентификации и устранения потерь в производственных системах.
▶ Ретроспективы или извлеченные уроки. Данные совещания позволяют команде проекта рассмотреть способ своей работы и предложить изменения для улучшения процесса и повышения результативности.
▶ На что еще лучше всего потратить средства? Ответ на этот вопрос помогает командам проектов определиться, следует ли им и далее выполнять текущую задачу или перейти к следующей операции, чтобы оптимизировать поставку ценности.

Процессы должны быть не только эффективными, но и результативными. Это значит, что они должны соответствовать требованиям к качеству, нормативным актам, стандартам и организационным политикам, а не просто производить желаемый конечный результат. В оценку процессов могут входить операции аудита процессов и обеспечения качества, чтобы обеспечить соответствие процессам и осуществление ими намеченных конечных результатов.

Балансировка меняющихся требований с одновременным обеспечением удовлетворенности заинтересованных сторон является постоянной операцией проекта.  Иногда в нее может входить совещание с заказчиком, спонсором или владельцем продукта для представления альтернатив и последствий. Иногда решения и потенциальные отклонения могут быть в пределах полномочий команды проекта и позволить ей пойти на компромисс для поставки конечного результата. Как бы то ни было, данная операция балансировки осуществляется на всем протяжении проекта.

Управление командой проекта включает в себя в том числе балансировку рабочей нагрузки и оценку удовлетворенности команды проекта своей работой для сохранения ее мотивации. Чтобы бизнес-ценность и ценность для заинтересованных сторон, 
поставляемая на протяжении проекта, была максимальной, необходимо поддерживать здоровый баланс внимания команды проекта. 

Ежедневно осуществляются незапланированные запросы информации, презентации, отчеты и другие формы коммуникаций. Обилие незапланированных коммуникационных запросов может говорить о неадекватности планирования коммуникаций потребностям заинтересованных сторон. В подобной ситуации может потребоваться дополнительное вовлечение заинтересованных сторон для исполнения требований заинтересованных сторон к информации.

В некоторых проектах необходимы обыкновенные и расходные материалы от третьих сторон. Планирование, заказ, транспортировка, хранение, отслеживание таких материальных ресурсов и контроль за ними может потребовать большое количество времени и трудозатрат.

Целями с точки зрения материальных ресурсов являются следующие:
▶ сокращение или полный отказ от перемещения и хранения материалов на месте;
▶ исключение времени ожидания материалов;
▶ минимизация отходов и потерь;
▶ способствование созданию безопасных условий труда.
Вся данная работа включается в укрупненное расписание проекта для обеспечения четких ожиданий и коммуникаций для всех вовлеченных сторон

Многие проекты используют какую-либо форму заключения договоров или проведения закупок. Закупки осуществляются в отношении как материалов, основного оборудования и расходных материалов, так и решений, рабочей силы и услуг.

Перед проведением закупок руководитель проекта и имеющие соответствующую техническую квалификацию члены команды проекта вместе со специалистами по заключению договоров разрабатывают запросы предложений, описания работ, условия и положения и другие документы, необходимые для участия в тендерах.

Организация тендеров включает в себя разработку и публикацию документации по предложениям, участие в конференциях участников тендера и отбор таких участников.

К документации по предложениям может относиться следующее:
▶ Запрос информации. Запрос информации используется для сбора большего
количества информации о рынке перед отправкой документации по предложениям
ряду выбранных поставщиков.
▶ Запрос предложений. Данный документ используется для комплексного
и сложного содержания, когда покупатель ожидает от поставщика
предоставления решения.
▶ Запрос расценок. Данный документ используется, когда цена является
определяющим фактором решения и предложенное решение легко доступно.

После распространения документации по предложениям покупатель обычно проводит конференцию участников тендера, чтобы ответить на их вопросы и прояснить неясную информацию. Затем участники готовят свои ответы и отправляют их покупателю до даты, указанной в документации по предложениям. 
Покупатель оценивает предложения поставщиков согласно данным критериям и выбирает наиболее подходящего поставщика(ов).
Покупатель и поставщик договариваются об условиях. Предметом переговоров может быть практически все: от стоимости поставки и даты платежей до места работ, владения правами на интеллектуальную собственность и так далее. 

В конце концов, стороны достигают соглашения и заключают договор. 

Управление знаниями. Многому можно научиться в ходе проектов. Часть приобретенных знаний специфична для данного проекта, например способ быстрее выполнить конкретную работу. Частью из них можно поделиться с другими командами проектов для улучшения конечных результатов, как например подходом к обеспечению качества, позволяющим снизить количество дефектов. А что-то можно распространить по всей организации, например, обучая пользователей работе с новым программным приложением.

Явные и неявные знания. На всем протяжении проекта команды проектов приобретают и передают явные знания. Явные знания легко поддаются формулированию посредством слов, изображений или чисел. Например, шаги реализации нового процесса являются явным знанием, которое можно задокументировать.
Другим типом знаний являются неявные знания. Их трудно выразить, поскольку невозможно сформулировать. Неявные знания состоят из опыта, представлений и практических знаний или навыка. Данные знания передаются путем создания связи между людьми с потребностью в них и людьми, которые такими знаниями обладают. Этого можно достичь с помощью мероприятий по налаживанию связей, интервью, наблюдения за работой, дискуссионных форумов, семинаров и прочих схожих методов.

В адаптивных проектах существует ожидание, что работа будет развиваться и адаптироваться. Поэтому новую работу можно по необходимости добавлять в бэклог продукта. Тем не менее, если работы добавляется больше, чем завершается, или добавленной и завершенной работы поровну, проект будет осуществляться бесконечно. Руководитель проекта вместе с владельцем продукта управляет ожиданиями в отношении добавления содержания, последствий для бюджета и наличия у членов команды проекта необходимого времени. Владелец продукта постоянно приоритизирует бэклог проекта с целью завершения наиболее приоритетных его элементов. Если расписание или бюджет ограничены, владелец продукта может посчитать, что проект выполнен, когда произойдет поставка наиболее приоритетных элементов.

В предиктивных проектах команда проекта активно управляет изменениями в работе, чтобы в базовый план по содержанию включались только одобренные изменения. Любые изменения в содержании затем сопровождаются соответствующими изменениями в персонале, ресурсах, расписании и бюджете. Изменения в содержании могут увеличивать неопределенность; следовательно, все запросы на изменения должны сопровождаться оценкой всех новых рисков, возникших вследствие расширения или изменения содержания.

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Поставка"

Поставка проекта сосредоточена на соблюдении ожиданий в отношении требований, содержания и качества с целью производства ожидаемых поставляемых результатов, которые обеспечивают достижение намеченных конечных результатов.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Требование. Условие или характеристика, которую должен иметь продукт, услуга или результат в соответствии с бизнес-потребностью.
Иерархическая структура работ (ИСР). Иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов.
Критерии выполнения (DoD). Контрольный список всех критериев, которые необходимо выполнить, чтобы поставляемый результат можно было считать готовым для использования заказчиком.
Качество. Степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.
Стоимость качества (COQ). Все затраты, понесенные в течение срока службы продукта в результате вложений в предотвращение несоответствия требованиям, оценку продукта или услуги на соответствие требованиям, а также затраты, связанные с невыполнением требований.

Поставка ценности

Проекты создают бизнес-ценность посредством разработки новых продуктов или услуг, решения проблем или исправления свойств недостаточного качества или имеющих дефекты. В проектах часто поставляется несколько конечных результатов, которые могут представлять различную ценность для заинтересованных сторон.

Проекты с подходом к разработке, поддерживающим релиз поставляемых результатов на всем протяжении жизненного цикла проекта, могут начинать поставку ценности бизнесу, заказчику или другим заинтересованным сторонам в течение проекта. Проекты, где поставка основной части поставляемого результата осуществляется в конце жизненного цикла, создают ценность после первоначального развертывания.

Бизнес-ценностью часто продолжают пользоваться спустя долгое время после завершения первоначального проекта. Нередко для измерения выгод и ценности, обеспеченных предыдущими проектами, используются более длительные жизненные циклы продукта и программы.

В документе бизнес-кейса часто содержится бизнес-обоснование и прогноз предполагаемой бизнес-ценности проекта. Формат данного бизнес-кейса варьируется исходя из выбранных подхода к разработке и жизненного цикла. К примерам можно отнести документы бизнес-кейса с подробными оценками окупаемости инвестиций. Данные бизнес-документы демонстрируют, как конечные результаты проекта согласуются с бизнес-целями организации.

В авторизующих проект документах стремятся количественно определить желаемые конечные результаты проекта, чтобы обеспечить возможность периодического измерения. Такие документы могут варьироваться от подробных базовых планов до 
высокоуровневых дорожных карт, которые содержат общие сведения о жизненном цикле проекта, основных релизах, ключевых поставляемых результатах, обзорах и прочую информацию высшего уровня.

В данном контексте поставляемый результат означает промежуточный или финальный продукт, услугу или результаты проекта. Поставляемые результаты обеспечивают возможность создания конечных результатов, ради которых осуществляется проект. В поставляемых результатах отражены требования заинтересованных сторон, содержание и качество, а также долгосрочные воздействия на прибыль, людей и планету.

Требование - это условие или характеристика, которую должен иметь продукт, услуга или результат в соответствии с бизнес-потребностью. Требования могут быть очень высокого уровня, например, если они представлены в бизнес-кейсе, или очень подробными, например, содержащиеся в критериях приемки компонента системы.

▶ Выяснение требований. Сбор требований - это не только проведение интервью или организация фокус-групп. Иногда требования выявляют посредством анализа данных, наблюдения за процессами, изучения журналов дефектов и прочими способами.
В процесс выяснения требований входит их документирование и получение согласия у заинтересованных сторон. Хорошо документированные требования отвечают следующим критериям:
▹ Однозначность. Истолковать требование можно только одним способом.
▹ Лаконичность. Требование сформулировано как можно короче.
▹ Проверяемость. Существует способ проверить, было ли требование выполнено.
▹ Консистентность Отсутствуют противоречащие друг другу требования.
▹ Полнота. Набор требований в полной мере отражает все текущие потребности проекта или продукта.
▹ Отслеживаемость. Каждое требование можно определить по уникальному идентификатору.

▶ Развитие и выявление требований. В проектах, где нет заранее четко определенных требований, для их развития могут использоваться прототипы, демонстрации, раскадровки и макеты. В данных ситуациях заинтересованные стороны скорее выберут позицию «узнаю, когда увижу» по отношению к разработке требований. Развитие требований часто применяется в проектах с итеративными, инкрементными или адаптивными подходами к разработке. 

▶ Управление требованиями. Независимо от того, документировались ли требования заблаговременно, развивались попутно или выявлялись, ими необходимо управлять. Нерезультативное управление требованиями может привести к доработкам, расползанию содержания, недовольству заказчиков, перерасходу бюджета, задержкам в расписании и к провалу всего проекта. Поэтому во многих проектах существует лицо, ответственное за управление требованиями. 

По мере идентификации требований происходит определение удовлетворяющего их содержания. Содержание - это совокупность продуктов, услуг и результатов, являющихся предметом проекта. По мере определения содержания возникает потребность в дальнейшей идентификации требований. 

▶ Декомпозиция содержания. Содержание можно уточнить, используя описание содержания для идентификации основных поставляемых результатов, связанных с проектом, и критериев приемки каждого поставляемого результата.
Содержание также можно уточнить путем его декомпозиции на более низкие уровни детализации с помощью иерархической структуры работ (ИСР). 

Еще один способ уточнения содержания - идентификация тем проекта в agile-уставе, дорожной карте или в составе иерархии продукта. Темы представляют собой крупные группы ценности для заказчика в виде пользовательских историй,
связанных общим фактором, таким как функциональность, источник данных или уровень безопасности. Для исполнения тем команда проекта разрабатывает эпики - логические контейнеры для крупной пользовательской истории, слишком
большой, чтобы ее можно было завершить в пределах итерации. Эпики могут декомпозироваться в свойства - наборы связанных между собой требований, обычно описываемых в виде короткой фразы или функции, которые представляют
специфическое поведение продукта. Каждое свойство имеет несколько пользовательских историй. Пользовательская история - это краткое описание конечного результата для определенного пользователя, которое декларирует
уточнение деталей в ходе обсуждения. Команда проекта определяет детали истории в последний момент принятия решения, чтобы избежать потерь времени на планирование в случае изменения содержания. История — это четкое и лаконичное
описание требования, представленное с точки зрения конечного пользователя. 

▶ Завершение поставляемых результатов. В зависимости от примененного подхода, существуют различные способы описания завершения компонента или проекта:
▹ Критерии приемки или завершения. Критерии, которые необходимо выполнить перед приемкой поставляемого результата заказчиком или признанием проекта завершенным, часто документируются в описании содержания.
▹ Показатели технического исполнения. Технические спецификации продукта могут документироваться в отдельном документе спецификаций или в качестве расширения ИСР. 
▹ Критерии выполнения. Критерии выполнения используются в адаптивных подходах, особенно в проектах по разработке программного обеспечения.

В проектах, осуществляемых в условиях неопределенности или быстрых изменений, возникает ситуация, когда цель «достаточно хорошо для релиза» или «выполнено» может меняться. 

Команды проектов отслеживают запланированный темп достижения цели проекта в сравнении с темпом прогресса в направлении завершения. Чем больше времени требуется для завершения проекта, тем дальше может отодвинуться цель 
«выполнено» проекта. Такое явление иногда называют дрейфом «выполнено».

Проекты, осуществляемые в более стабильных условиях, часто сталкиваются с расползанием содержания. При этом явлении дополнительное содержание или требования принимаются без корректировки соответствующих потребностей в плане 
расписания, бюджета или ресурсов. Для борьбы с расползанием содержания команды проектов пользуются системой контроля изменений, в которой все изменения оцениваются на потенциальную ценность, создаваемую ими в проекте, и потенциальные ресурсы, время и бюджет, необходимые для реализации потенциальной ценности. 

Содержание и требования касаются того, что необходимо поставить. Качество касается уровней исполнения, которые необходимо достичь. Требования к качеству могут находить отражение в критериях завершения, критериях выполнения, описании работ или  документации по требованиям. Значительную часть затрат, связанных с качеством, несет спонсирующая организация, и они отражены в политиках, процедурах и рабочих процессах. 

Методология стоимости качества (COQ) применяется для нахождения соответствующего баланса между инвестициями в предотвращение недостатков качества и оценкой для предотвращения дефектов и отказов продукта. 
▶ Предотвращение. Затраты на предотвращение необходимы для исключения в продукте дефектов и отказов. Они связаны с проектированием, внедрением и поддержкой системы управления качеством. Они планируются и осуществляются перед фактической эксплуатацией. 
▶ Оценка. Затраты на оценку необходимы для определения степени соответствия требованиям к качеству. Затраты на оценку связаны с измерением и мониторингом операций, относящихся к качеству. Данные затраты могут быть связаны с оценкой
приобретенных материалов, процессов, продуктов и услуг, призванной обеспечить их соответствие спецификациям. 
▶ Внутренние отказы. Затраты вследствие внутренних отказов связаны с нахождением и исправлением дефектов до поступления продукта заказчику. Их несут, когда результаты работы не достигают расчетных стандартов качества.
▶ Внешние отказы. Затраты вследствие внешних отказов связаны с обнаружением дефектов после поступления продукта заказчику и с их исправлением. Следует учитывать, что для целостного взгляда на такие отказы необходимо обдумывать
продукт проекта, когда он в работе несколько месяцев или лет, а не только в момент его передачи заказчику. Затраты вследствие внешних отказов несут, когда продукты или услуги, не достигшие расчетных стандартов качества, выявляются после их
поставки заказчику. 

Затраты на предотвращение и оценку связаны со стоимостью обеспечения соответствия требованиям к качеству. Затраты вследствие внутренних и внешних отказов связаны со стоимостью несоответствия требованиям.

Чем позже обнаружен дефект, тем дороже его исправление. Так происходит потому,  что работа по проектированию и разработке обычно уже выполнена с участием дефектного компонента. Кроме того, изменение операций становится дороже по мере прогресса жизненного цикла из-за более широкого воздействия на заинтересованные стороны.

Для компенсации воздействий кривой стоимости изменений команды проектов проектируют процессы проектов, встраивая в них качество. Данный подход может подразумевать сотрудничество аналитиков по качеству с проектировщиками и инженерами над пониманием и выяснением способов достижения качества на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Все проекты имеют целью поставку конечных результатов, однако в некоторых поставка может не осуществиться либо будут произведены неоптимальные конечные результаты. Вероятность неоптимальности конечных результатов присутствует в каждом проекте.

В случае с полностью экспериментальным проектом организация старается достичь прорыва, например, создать совершенно новую технологию. Для этого требуется намеренное инвестирование в неопределенный конечный результат. Компании, 
производящие новые лекарственные средства или вещества, могут столкнуться с рядом неудач, прежде чем выведут удачную формулу. В некоторых проектах поставка конечных результатов может не осуществиться из-за того, что исчезла рыночная возможность или конкуренты первыми вывели свое предложение на рынок.

Результативное управление проектом может минимизировать негативные конечные результаты, однако их вероятность присутствует в неопределенности, связанной с попыткой произвести уникальный поставляемый результат.

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Измерение"

Измерение подразумевает оценку исполнения проекта и принятие соответствующих мер реагирования для поддержания оптимального исполнения.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Метрика. Описание характерного свойства проекта или продукта и способа его измерить.
Базовый план (Базовый вариант). Одобренная версия рабочего продукта, которая используется как основа для сравнения с фактическими результатами.
Информационная панель. Набор диаграмм и графиков, отражающих прогресс или исполнение в сравнении с важными измерениями проекта.

Измерения используются по ряду причин, среди которых следующие:
▶ оценка исполнения в сравнении с планом;
▶ отслеживание использования ресурсов, завершенной работы, израсходованного бюджета и так далее;
▶ демонстрация подотчетности;
▶ предоставление информации заинтересованным сторонам;
▶ выяснение, направлены ли поставляемые результаты проекта на поставку запланированных выгод;
▶ сфокусированные обсуждения компромиссов, угроз, возможностей и вариантов;
▶ обеспечение соответствия поставляемых результатов проекта критериям приемки заказчика.

Ценность измерений состоит не в сборе и распространении данных, а скорее в обсуждениях того, как использовать данные для принятия соответствующих мер. 

Внедрение результативных измерений

Результативные измерения позволяют отслеживать, оценивать и передавать информацию, которая может описывать статус проекта, помочь в улучшении исполнения проекта и снизить вероятность ухудшения исполнения. Данные измерения позволяют команде проекта пользоваться информацией для принятия своевременных решений и результативных мер.

Ключевые показатели исполнения (KPI) проектов - это поддающиеся количественному выражению измерения, используемые для оценки успеха проекта. Сами по себе KPI являются просто измерениями, не имеющими практической пользы, если их не применять.

Существует два типа KPI: опережающие и запаздывающие показатели.
Опережающие показатели предсказывают изменения или тенденции в проекте. Если изменение или тенденция неблагоприятные, команда проекта оценивает первопричину измерения опережающего показателя и принимает меры по перелому тенденции. Опережающие показатели допускают количественное выражение:, но существуют опережающие показатели, которые труднее выразить количественно, однако они представляют собой ранние признаки потенциальных проблем.
Запаздывающие показатели измеряют поставляемые результаты или события проекта. Они отражают информацию постфактум. Запаздывающие показатели измеряют исполнение или условия в прошлом.  Запаздывающие показатели также могут использоваться для нахождения корреляций между конечными результатами и переменными среды. 

Измерение требует времени и усилий, которые можно потратить на другую продуктивную работу; следовательно, команды проектов должны измерять только то, что релевантно, и проверять, являются ли метрики полезными.

К характеристикам результативных метрик (или критериям SMART) относятся следующие:
▶ Конкретность (Specific). Измерения конкретны в отношении измеряемого.
▶ Значимость (Meaningful). Измерения должны быть связаны с бизнес-кейсом, базовыми планами или требованиями. Неэффективно измерять атрибуты продукта или исполнение проекта, если это не ведет к достижению целей или улучшению
исполнения.
▶ Достижимость (Achievable). Цель является достижимой при наличии людей, технологий и среды.
▶ Релевантность (Relevant). Измерения должны быть релевантными. Информация в измерении должна обеспечивать ценность и допускать практическое применение.
▶ Своевременность (Timely). Полезные измерения всегда своевременны. Старая информация не так полезна, как свежая. Прогнозная информация, например, о формирующихся тенденциях, может помочь командам проектов изменить направление и принять лучшие решения.

К распространенным категориям метрик относятся следующие:

метрики поставляемых результатов;

По необходимости поставляемые продукты, услуги или результаты определяют полезные измерения. Обычные измерения включают в себя:
▶ Информация об ошибках или дефектах. Данное измерение включает источник дефектов, количество идентифицированных дефектов и количество исправленных дефектов.
▶ Показатели исполнения. Показатели исполнения характеризуют физические или функциональные качества, относящиеся к работе системы. К примеру: размер, масса, производительность, точность, надежность, эффективность и другие похожие
измерения исполнения.
▶ Показатели технического исполнения. Количественные показатели технического исполнения используются для обеспечения соответствия компонентов системы техническим требованиям. Они дают представление о прогрессе в реализации технического решения.

Измерения поставки связаны с незавершенной работой. Данные измерения часто используются в проектах с адаптивными подходами. 
▶ Незавершенная работа. Данное измерение показывает количество элементов работы, исполняемых в определенный момент. Оно помогает команде проекта ограничить количество незавершенных элементов до управляемого числа.
▶ Время выполнения. Данное измерение отражает количество времени, прошедшего от внесения истории или некоторого количества работы в бэклог до конца итерации или релиза. Меньшее время выполнения говорит о более
результативном процессе и более продуктивной команде проекта. 
▶ Время цикла. По отношению к времени выполнения, время цикла показывает количество времени, необходимое команде проекта для завершения задачи. Более короткое время говорит о более продуктивной команде проекта. Стабильное время помогает предсказать возможный темп работы в будущем.
▶ Размер очереди. Данное измерение отслеживает количество элементов в очереди. Эту метрику можно сравнить с лимитом незавершенной работы. Закон Литтла гласит, что размер очереди пропорционален как скорости поступления в очередь, так и скорости завершения элементов в очереди. Можно получить представление о сроках выполнения, измеряя незавершенную работу и разрабатывая прогноз будущего завершения работы.
▶ Размер партии. Размер партии измеряет прогнозируемый объем работы (уровень трудозатрат, относительных единиц и так далее), который, как ожидается, будет завершен в данной итерации.
▶ Эффективность процесса. Эффективность процесса - это отношение, используемое в бережливых системах для оптимизации потока работы. Данное измерение подсчитывает отношение между временем создающих добавленную
стоимость операций, и временем операций, не создающих ее. Задачи в статусе ожидания увеличивают время, не создающее добавленную стоимость. Задачи в статусе разработки или проверки представляют собой время, создающее добавленную стоимость. Чем выше отношение, тем более эффективен процесс.

Большинство измерений расписания отслеживают фактическое исполнение к запланированному в связи со следующим:
▶ Даты старта и финиша. Сравнение фактических дат старта с запланированными датами старта, а также фактических дат финиша с запланированными датами финиша может показать степень, в которой работа выполняется по плану. Даже если работа не следует самому длительному пути в проекте (критическому пути), поздние даты старта и финиша говорят о том, что проект осуществляется не по плану.
▶ Трудозатраты и длительность. Фактические трудозатраты и длительность в сравнении с запланированными показывают правильность оценок объема работы и времени, необходимого на выполнение работы.
▶ Отклонение по расписанию (SV). Простое отклонение по расписанию можно определить, посмотрев на исполнение по критическому пути. При использовании в управлении освоенным объемом отклонение выражается как разница между
освоенным объемом и плановым объемом. На рисунке 2-24 показан график освоенного объема с отклонением по расписанию.
▶ Индекс исполнения расписания (SPI). Индекс исполнения расписания - это измерение в управлении освоенным объемом, показывающее, насколько эффективно выполняется работа в расписании.
▶ Скорость завершения свойств. Рассмотрение скорости приемки свойств в ходе частых обзоров может помочь в оценке прогресса и определении дат завершения и его стоимости.

К распространенным измерениям стоимости относятся следующие:
▶ Фактическая стоимость в сравнении с запланированной. Данное измерение стоимости сравнивает фактическую стоимость труда или ресурсов с оценочной. Его также могут называть скоростью выгорания.
▶ Отклонение по стоимости (CV). Простое отклонение по стоимости получают сравнением фактической стоимости поставляемого результата с оценочной. При использовании в управлении освоенным объемом отклонение выражается
как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью. На рисунке ниже показан график освоенного объема с отклонением по стоимости.
▶ Индекс исполнения стоимости (CPI). Данное измерение из управления освоенным объемом показывает, насколько эффективно выполняется работа по отношению к заложенной в бюджет стоимости работы.

Измерения ресурсов могут быть подкатегорией измерений стоимости, поскольку отклонения по ресурсам часто ведут к отклонениям по стоимости. Два данных измерения оценивают отклонения по цене и потреблению. Измерения включают в себя:
▶ Запланированное использование ресурсов в сравнении с фактическим. Данное измерение сравнивает фактическое использование ресурсов с оценочным. Отклонение по использованию вычисляется путем вычитания запланированного
использования из фактического.
▶ Запланированная стоимость ресурсов в сравнении с фактической. Данное измерение сравнивает фактическую стоимость ресурсов с оценочной. Отклонение по цене получают путем вычитания запланированной стоимости из фактической.

Бизнес-ценность имеет множество аспектов, как финансовых, так и нефинансовых. К метрикам, вычисляющим финансовую бизнес-ценность, относятся следующие:
▶ Соотношение затрат и выгод. Это измерение ожидаемой приведенной ценности некоторой инвестиции с первоначальной стоимостью. Соотношение затрат и выгод используется для определения того, перевешивают ли затраты на проект
его выгоды. Если затраты превышают выгоды, результат будет больше 1,0. В таком случае проект не стоит рассматривать, если только нет регуляторных, общественно полезных и прочих причин его осуществлять. Схожим измерением является
соотношение выгод и затрат. В нем используются те же переменные, только выгоды расположены в числителе, а затраты — в знаменателе. Если у такого соотношения результат больше 1,0, то проект стоит рассматривать.
▶ Запланированная поставка выгод в сравнении с фактической. В рамках бизнес-кейса организации могут идентифицировать ценность как выгоду, поставляемую в результате осуществления проекта. В проектах, где поставка выгод ожидается в течение жизненного цикла проекта, измерение поставленных выгод и их ценности с последующим сравнением такой информации с бизнес-кейсом позволяет получить информацию, которая становится основанием для продолжения проекта или, в ряде случаев, его отмены.
▶ Окупаемость инвестиций (ROI). ROI - это измерение объема возврата на капитал в сравнении со стоимостью, и его обычно используют как вход для решения об осуществлении проекта.  Измеряя ROI на протяжении проекта, команда проекта может установить, имеет ли смысл продолжать вложение организационных ресурсов.
▶ Чистая приведенная стоимость (NPV). NPV - это разница между приведенной стоимостью притоков капитала и приведенной стоимостью оттоков капитала за некоторый период, и ее обычно подсчитывают для принятия решения об осуществлении проекта. Измеряя NPV на протяжении проекта, команда проекта может установить, имеет ли смысл продолжать инвестировать организационные ресурсы.

Команды проектов используют прогнозы, чтобы понять, что может произойти в будущем, чтобы обдумать и обсудить необходимость соответствующей адаптации планов и работы проекта. Прогнозы могут быть качественными, например при использовании экспертной оценки о будущем положении вещей. Они также могут быть причинно-следственными, когда нужно понять воздействие конкретного события или условия на будущие события. В количественных прогнозах информация о прошлом используется для оценки того, что произойдет в будущем.

К количественным прогнозам относятся следующие:
▶ Прогноз до завершения (ETC). Измерение управления освоенным объемом, прогнозирующее ожидаемую стоимость завершения всей оставшейся работы проекта. Существует множество различных способов подсчитать прогноз до завершения. Исходя из того, что исполнение в прошлом характеризует исполнение в будущем, распространенным измерением является вычитание освоенного объема из бюджета по завершении с последующим делением на индекс выполнения стоимости.
▶ Оценка по завершении (EAC). Данное измерение управления освоенным объемом прогнозирует общую ожидаемую стоимость завершения всей работы. Существует множество различных способов подсчитать оценку по завершении. Исходя из того, что исполнение в прошлом характеризует исполнение в будущем, распространенным измерением является деление бюджета по завершении на индекс исполнения стоимости.
▶ Отклонение по завершении (VAC). Измерение управления освоенным объемом, прогнозирующее объем дефицита или профицита бюджета. Выражается как разница между бюджетом по завершении (BAC) и оценкой по завершении (EAC).
▶ Индекс производительности до завершения (TCPI). Измерение управления освоенным объемом, определяющее исполнение стоимости, требуемое для достижения указанной цели управления. TCPI выражается как отношение стоимости завершения всей незавершенной работы к оставшемуся бюджету.
▶ Регрессионный анализ. Аналитический метод, при котором ряд входных переменных изучается относительно соответствующих им результатов на выходе с целью создания математической или статистической зависимости. Данное
отношение можно использовать, чтобы предположить исполнение в будущем.
▶ Анализ производительности. Данный аналитический метод оценивает количество элементов, выполняемых в фиксированные сроки. Команды проектов, использующие адаптивные практики, применяют такие метрики производительности, как сравнение завершенных свойств с оставшимися, скорость и относительные единицы, для оценки своего прогресса и получения вероятных дат завершения. Применение оценок длительности и скорости выгорания в стабильных командах проектов может помочь в проверке и обновлении оценок стоимости.

Удовлетворенность заинтересованных сторон можно измерить с помощью опросов или вывести ее наличие или недостаток из соответствующих метрик, таких как:
▶ Индекс потребительской лояльности (NPS). Индекс потребительской лояльности измеряет степень готовности заинтересованной стороны (обычно заказчика) рекомендовать продукт или услугу другим. Он имеет диапазон
от -100 до +100. Высокий индекс потребительской лояльности не только измеряет удовлетворенность брендом, продуктом или услугой, но и показывает лояльность заказчиков.
▶ Диаграмма настроений. Диаграмма настроений помогает отследить настроение или реакции группы крайне важных заинтересованных сторон - команды проекта. В конце каждого дня члены команды проекта с помощью цветов, чисел или эмодзи выражают свое настроение. На рисунке ниже диаграмма настроений с применением эмодзи. 
▶ Моральный климат. Поскольку доски настроений могут быть субъективны, другим вариантом является измерение морального климата команды проекта. Для этого используются опросы, в которых членам команды проекта предлагается по шкале от 1 до 5 оценить степень своего согласия с утверждениями, такими как:
▹ Я считаю, что моя работа полезна в достижении общих конечных результатов.
▹ Я чувствую, что меня ценят.
▹ Я доволен (-льна) коллективной работой в моей команде проекта.
▶ Текучесть кадров. Другим способом мониторинга морального климата является оценка незапланированной текучести кадров в команде проекта. Высокая текучесть может говорить о плохом моральном климате.

Собираемые измерения важны, но также важно и то, что делается с такими измерениями. Чтобы информация была полезной, она должна быть своевременной, доступной, легкой для восприятия и усвоения, а также представлена так, чтобы правильно отражать степень неопределенности, с ней связанной. 

Информационная панель - это распространенный способ представления большого  количества информации о метриках. Такие панели обычно собирают информацию электронным способом и формируют графики, отражающие статус. Информационные панели часто содержат информацию, представленную в виде светофорных схем (также известных как RAG-схемы, где RAG - это сокращение от «красный — желтый — зеленый»), линейчатых диаграмм, круговых диаграмм и контрольных карт. Может использоваться текстовое пояснение всех измерений, находящихся вне установленных порогов.

Информационные доски, также называемые big visible chart (BVC), - это видимые физические дисплеи, демонстрирующие информацию остальной части организации, обеспечивая своевременный обмен знаниями. Они располагаются в местах, где людям легко увидеть информацию. BVC должны легко обновляться, и делать это следует часто.  Они часто являются «простыми в изготовлении и легкими в использовании», то есть их чаще обслуживают вручную, а не формируют электронным способом. 


В средах бережливого производства информационные доски называют визуальным контролем. Визуальный контроль иллюстрирует процессы и позволяет легко сравнить фактическое исполнение с ожидаемым. Он показывает процесс с помощью визуальных индикаторов. Визуальный контроль можно использовать для любого уровня информации, от поставленной бизнес-ценности до начавшихся задач. 
▶ Доски задач. Такая доска позволяет любому сразу увидеть статус определенной задачи или количество задач на каждой стадии работы. Для обозначения различных типов работы можно использовать разноцветные стикеры, а для количества дней
нахождения задачи в текущем положении — точки. Проекты на основе потоков, например с использованием досок «канбан», могутиспользовать данные доски для ограничения количества незавершенной работы.
▶ Диаграммы выгорания. Диаграммы выгорания, включая диаграммы сгорания, могут отражать скорость команды проекта. Скорость измеряет темп продуктивности, с которым поставляемые результаты производятся, проходят подтверждение
и принимаются в пределах установленного интервала. Диаграмма выгорания может отслеживать количество выполненной работы в сравнении с ожидаемым количеством работы, которую нужно сделать. На диаграмме сгорания
может быть показано количество оставшихся относительных единиц или снижение подверженности риску, которого удалось добиться.
▶ Другие типы диаграмм. Визуальные диаграммы также могут включать в себя такую информацию, как список препятствий, описывающий препятствия выполнению работы, степень их серьезности и принятые для устранения препятствия меры.

Знание данных недостатков может помочь минимизировать их негативный эффект. 
▶ Хоторнский эффект. Хоторнский эффект подразумевает, что само по себе измерение чего-либо влияет на поведение. Следовательно, необходимо уделить внимание выработке метрик. 
▶ Пустая метрика. Пустая метрика - это измерение, показывающее данные, но не предоставляющее информации, полезной в принятии решений.
▶ Деморализация. Если поставлены недостижимые измерения и цели, моральный климат в команде проекта может ухудшиться при постоянных неудачах членов команды в достижении целей. Постановка завышенных целей и побудительных
измерений приемлема, однако работники также хотели бы, чтобы их упорный труд ценили. 
▶ Неправильное использование метрик. Независимо от того, какие метрики используются для измерения исполнения, существует возможность для людей искажать измерения или фокусироваться на неправильных вещах. 
▶ Предвзятость подтверждения. Люди склонны искать и видеть информацию, поддерживающую уже имеющуюся у них точку зрения. Это может приводить к ложной интерпретации данных.
▶ Сравнение корреляции и причинности. Распространенной ошибкой в интерпретации данных измерений является принятие корреляции между двумя переменными за причинно-следственную связь между ними. 

Понимание связанных с метриками недостатков может помочь в формировании результативных метрик, а также не забывать об опасностях вследствие некорректных измерений

Для процесса измерения необходимы согласованные планы для измерений, выходящих за пороговые диапазоны. Пороги можно установить для различных метрик, например расписания, бюджета, скорости и прочих специфичных для проекта измерений. Величина отклонения будет зависеть от толерантности заинтересованных сторон к риску.

В идеале командам проекта не нужно ждать выхода за пороговые значения, чтобы принять меры. Если превышение порога можно предсказать, опираясь на тенденцию или новую информацию, команда проекта может заблаговременно начать работу по ожидаемому отклонению. 

План по исключению - это согласованный ряд мер принимаемых в случае состоявшегося или прогнозируемого пересечения порога. Планы по исключениям не обязательно формальны, они могут заключаться лишь в организации совещания заинтересованных сторон для обсуждения вопроса. Важность плана по исключению состоит в обсуждении проблемы и выработке плана необходимых действий. Затем следует проследить за внедрением плана и убедиться в его пригодности.

Для оптимизации исполнения и эффективности проекта необходимо измерять и доводить информацию, которая:

▶ позволит команде проекта обучаться;
▶ будет способствовать принятию решения;
▶ улучшит некоторый аспект продукта или исполнения проекта;
▶ поможет избежать проблемы;
▶ предотвратит ухудшение исполнения.

Правильно примененные измерения способствуют созданию командой проекта бизнес-ценности и достижение целей проекта и исполнения

Проверка результатов в домене:

Домен исполнения "Неопределенность"

Неопределенность представляет угрозы и возможности, которые команды проектов выявляют и оценивают и в отношении которых обсуждают меры реагирования.

К домену исполнения относятся следующие определения:

Неопределенность. Недостаточное понимание и осознание вопросов, событий, пути движения или решений для исполнения.
Неоднозначность. Состояние неопределенности, затруднения в установлении причины событий или наличие нескольких вариантов на выбор по усмотрению.
Сложность. Характеристика программы, проекта или среды их осуществления, управление которой затруднено из-за поведения людей, поведения системы и неоднозначности.
Изменчивость. Возможность быстрых и непредсказуемых изменений.
Риск. Неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.

Общая неопределенность

Неопределенность присуща всем проектам. По этой причине последствия любой операции нельзя точно предсказать и может возникнуть некоторый диапазон исходов. Потенциальные исходы, благоприятно влияющие на цели проекта, называются возможностями, а потенциальные исходы, влияющие на цели неблагоприятно, - угрозами. Набор возможностей и угроз вместе образует набор рисков проекта. Существует несколько вариантов реагирования на неопределенность:
▶ Сбор информации. Иногда неопределенность можно снизить, собрав больше информации: провести исследования, привлечь экспертов или выполнить анализ рынка. Также важно понять, в какой момент дальнейший сбор и анализ информации перестает приносить пользу в виде получения дополнительной информации.
▶ Подготовка к нескольким исходам. Такая подготовка подразумевает наличие основного решения, а также разработку запасных планов или планов на случай возможных потерь, если первоначальное решение нежизнеспособно или нерезультативно.
При наличии большого ряда потенциальных исходов команда проекта может сгруппировать и оценить потенциальные причины, чтобы рассчитать вероятность их возникновения. Это позволяет команде проекта идентифицировать наиболее вероятные потенциальные исходы, требующие внимания.
▶ Вариативное проектирование. Для снижения неопределенности можно на раннем этапе проекта исследовать несколько вариантов или альтернатив проектирования. Это позволяет команде проекта рассмотреть компромиссы, например между временем и стоимостью, качеством и стоимостью, рисками и расписанием или между расписанием и качеством. Целью этого является поиск вариантов, чтобы команда проекта могла приобрести знания и опыт от работы с различными альтернативами. Нерезультативные или неоптимальные альтернативы по ходу процесса отбрасываются.
▶ Встраивание устойчивости. Устойчивость - это способность быстро адаптироваться и реагировать на непредвиденные изменения. Устойчивость относится как к членам команды проекта, так и к организационным процессам. Если первоначальный подход к проектированию продукта или прототип нерезультативны, команда проекта и организация должны быть способны быстро извлечь опыт, адаптироваться и отреагировать.

Существуют две категории неоднозначности: концептуальная и ситуационная. 
Концептуальная неоднозначность, или недостаток фактического понимания, существует, когда люди используют похожие термины или аргументы в разных значениях. Например, утверждение «отчитались о соблюдении расписания по плану на прошлой неделе» звучит двусмысленно. Неясно, к чему относится «на прошлой неделе»: к «о соблюдении расписания» (т. е. на прошлой неделе не выбились из расписания) или к «отчитались» (т. е. отчитались на прошлой неделе). Кроме того, может возникнуть вопрос, что означает «по плану». 
Неоднозначность данного типа можно снизить введением общих формальных правил и определений терминов, таких как «по плану».

Ситуационная неоднозначность возникает в ситуации, имеющей более одного возможного исхода. Наличие нескольких вариантов решения проблемы - это проявление ситуационной неоднозначности. К решениям по исследованию неоднозначности относятся последовательное уточнение, экспериментирование и использование прототипов.
▶ Последовательное уточнение. Это итеративный процесс повышения уровня детализации плана управления проектом по мере получения большего объема информации и более точных оценок.
▶ Эксперименты. Серия хорошо спроектированных экспериментов может помочь идентифицировать причинно-следственные связи или по крайней мере снизить степень неоднозначности.
▶ Прототипы. Прототипы могут помочь в различении взаимосвязей между различными переменными.

Сложность - это характеристика программы, проекта или среды их осуществления, управление которой затруднено из-за поведения людей, поведения системы и неоднозначности. Сложность возникает тогда, когда существует множество взаимосвязанных влияний, проявляющихся и взаимодействующих разнообразными способами. В сложных средах нередко можно наблюдать, как сочетание отдельных элементов ведет к непредвиденным или непреднамеренным исходам. Эффект 
сложности состоит в невозможности делать точные предсказания о вероятности любого потенциального исхода или даже знать, какие исходы могут возникнуть. Существует множество способов работы со сложностью; одни из них системные, другие включают переосмысление, третьи базируются на процессе.

К примерам системной работы со сложностью относятся следующие:
▶ Разъединение. Под разъединением подразумевается отделение друг от друга частей системы как для ее упрощения, так и для снижения числа связанных переменных. Определение того, как часть системы работает сама по себе, снижает общий размер проблемы.
▶ Имитация. Для имитации компонентов системы можно использовать похожие, но не связанные друг с другом сценарии. В рамках проекта по строительству нового аэропорта с зоной магазинов и ресторанов можно выяснить покупательские привычки потребителей, изучив аналогичную информацию от торговых и развлекательных центров.

К примерам работы со сложностью, включающей переосмысление, относятся следующие:
▶ Разнообразие. На сложные системы необходимо смотреть с различных точек зрения. Сюда может относиться мозговой штурм команды проекта для выявления расходящихся взглядов на систему. Также сюда можно включить процессы
наподобие метода Дельфи, позволяющие перейти от расходящегося к сходящемуся мышлению.
▶ Балансировка. Балансировка типа применяемых данных вместо использования лишь прогнозных данных, данных о прошлом или запаздывающих показателей обеспечивает более широкую картину. Сюда может относиться использование элементов, чьи вариации с высокой вероятностью будут нейтрализовать потенциальные негативные эффекты друг друга.

К примерам процессно-ориентированной работы со сложностью относятся следующие:
▶ Итерация. Создание происходит итеративно или инкрементно. Свойства добавляются по одному за раз. После каждой итерации устанавливают, что сработало и что нет, реакцию заказчика и чему научилась команда проекта.
▶ Вовлечение. Встраиваются возможности для обеспечения вовлечения заинтересованных сторон. Это позволяет снизить количество допущений и встроить в процесс обучение и вовлечение.
▶ Защита от отказов. На случай отказа критических элементов системы встраивается резервная мощность или элементы, позволяющие обеспечить плавное снижение функциональности

Изменчивость существует в среде, подверженной быстрым и непредсказуемым изменениям. Она может возникать в случае постоянного колебания доступных наборов навыков или материалов. Изменчивость обычно воздействует на стоимость и расписание. С ней можно работать с помощью анализа альтернатив и применения резерва на стоимость или расписание.
▶ Анализ альтернатив. Поиск и оценка альтернатив с помощью использования различных способов достижения цели, различных сочетаний навыков, изменения последовательности работы или ее аутсорсинга. Анализ альтернатив может
включать идентификацию переменных, учитываемых в оценке вариантов, и присвоение каждой переменной относительной важности или веса.
▶ Резерв. Резерв на стоимость можно использовать для покрытия перерасхода бюджета вследствие изменчивости цен. В некоторых ситуациях может применяться резерв на расписание, чтобы справиться с задержками из-за изменчивости, связанной с наличием ресурсов

Риск - это неопределенное событие или условие, которое, если оно происходит, оказывает положительный или отрицательный эффект на одну или несколько целей проекта. Негативные риски называют угрозами, а позитивные - возможностями. Все проекты подвержены рискам, поскольку они являются уникальными предприятиями с различным уровнем неопределенности.

Совокупный риск проекта - это проявление в проекте неопределенности в целом, возникающей из всех ее источников. Сюда относятся отдельные риски и подверженность последствиям вариаций конечного результата проекта, как положительных, так и отрицательных. 

Угроза - это событие или условие, наступление которого отрицательно сказывается на одной или нескольких целях проекта. При работе с угрозами рассматриваются пять альтернативных стратегий:
▶ Уклонение. Уклонение от угрозы - это стратегия, когда команда проекта предпринимает меры с целью устранить угрозу или защитить проект от ее воздействия.
▶ Эскалация. Стратегия эскалации является целесообразной в случаях, когда команда или спонсор проекта согласны, что угроза выходит за рамки содержания проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта.
▶ Передача. Передача состоит в переходе владения угрозой к третьей стороне, которая берет на себя управление риском и несет последствия в случае реализации угрозы.
▶ Снижение. Стратегия снижения уровня угрозы предполагает меры по уменьшению вероятности наступления и/или воздействия угрозы. Ранние меры по снижению угрозы во многих случаях оказываются более результативными, чем попытки ликвидации ущерба после реализации угрозы.
▶ Принятие. Принятие угрозы означает осознание существования угрозы без планирования проактивных мер. Активное принятие риска может включать разработку запасного плана на случай возникновения события, а также пассивное принятие, не подразумевающее никаких действий.
Меры реагирования на конкретную угрозу могут включать несколько стратегий. Например, если угрозы нельзя избежать, ее можно снизить до уровня, на котором ее допустимо передать или принять.
Целью внедрения мер реагирования на угрозы является снижение количества отрицательного риска. 

Возможность - это событие или условие, наступление которого положительно сказывается на одной или нескольких целях проекта. При работе с возможностями рассматриваются пять альтернативных стратегий:

▶ Использование. Стратегия реагирования, посредством которой команда проекта действует для обеспечения возможности.
▶ Эскалация. Как и в случае с угрозами, данная стратегия реагирования на возможности используется, когда команда или спонсор проекта согласны, что возможность выходит за рамки содержания проекта или что предлагаемые меры реагирования выходят за рамки полномочий руководителя проекта.
▶ Разделение. При разделении возможности происходит закрепление владения возможностью за третьей стороной, которая лучше всего сможет извлечь пользу из данной возможности.
▶ Увеличение. При увеличении возможности команда проекта своими действиями увеличивает вероятность возникновения или воздействие возможности. Ранние меры по увеличению во многих случаях оказываются более результативными, чем
попытки улучшить возможность после того, как она наступила.
▶ Принятие. Как и в случае с угрозами, принятие возможности состоит в признании ее существования, но без планирования проактивных мер.
После разработки набора мер реагирования на риски необходимо выполнить его  обзор, чтобы увидеть, не добавляют ли запланированные меры какие-либо вторичные риски. 

Пример кривой ROI с поправками на риск:

Резерв - это количество времени или бюджета, выделяемого для учета работы с рисками. Резерв на возможные потери выделяется на работу с идентифицированными рисками в случае их возникновения.

Управленческий резерв -  это категория бюджета, рассчитанная на неизвестные события, такие как незапланированная работа в пределах содержания.

Установление частого ритма или каденции сессий по обзору и обратной связи от широкого круга заинтересованных сторон полезно для ориентирования среди рисков проекта и проактивного реагирования на риски.

Ежедневные летучки можно применять в любом проекте - они являются источником для идентификации потенциальных угроз и возможностей. 

Угрозы и возможности могут проявить частые демонстрации инкрементов продукта или услуги, промежуточных дизайнов или обоснований концепции. Отрицательная обратная связь от демонстраций или обзоров дизайна может быть ранним признаком угроз, связанных с неудовлетворением заинтересованных сторон, которые без вмешательства могут осуществиться. Положительная обратная связь помогает информировать команду проекта относительно областей разработки, которые высоко ценят представители бизнеса.

Обсуждение риска на еженедельных совещаниях по ходе выполнения работ обеспечивает релевантность управления рисками. Данные совещания могут использоваться для идентификации новых рисков, а также идентификации изменений в существующих рисках.

Совещания с ретроспективами и по извлеченным урокам можно использовать для идентификации угроз исполнению, сплоченности команды проекта и так далее, а также для поиска усовершенствований. Они также могут помочь в идентификации практик, позволяющих опробовать различные способы использования и увеличения возможностей.

Проверка результатов в домене: