1      Успешность Agile-трансформаций

1.1    Ожидания от Agile и суровая реальность

Обычно от Agile бизнес ожидает скорость, точнее, ускорение поставок и выхода продуктов на рынок. Эта цель реализовалась у 66% участников исследования, сообщивших о том, что их организация уже внедрила Agile.

Среди всех участников исследования, таких компаний ровно половина: 10% сказали о «высоком уровне компетенции в Agile всей организации», а остальные 40% «внедрили Agile, но пока находятся на этапе становления» (подробнее об этом см. в разделе 1.2). Большинство остальных организаций пока проводят локальные эксперименты с Agile, но в статистику этого раздела они также включены.

Рисунок 1. Выгоды, полученные компаниями от внедрения Agile

Два наиболее заметных улучшения, которые увидели люди после перехода на Agile, касаются прозрачности работ и управления часто меняющимися приоритетами.

Причина этого кроется в самом процессе на базе Scrum, Kanban или иного Agileподхода: все эти подходы предполагают как визуализацию работ, так и итерации

(каденции), по итогам которых легче поменять приоритеты, чем в не гибком процессе.

Результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. ИТ-компании увереннее остальных достигают своих целей. В телекоме разница целей и достижений пока больше всех, что неудивительно: они лишь недавно двинулись в Agile.

Таблица 1. Компании-разработчики ПО – цели и достижения Agile-трансформаций

В финансах согласованность бизнеса и ИТ является ключевой целью, которая успешно достигается.

Таблица 2. Финансы – цели и достижения Agile-трансформаций

Неожиданный факт: в телекоме стало значительно проще управлять распределенными командами.

Таблица 3. Телеком – цели и достижения Agile-трансформаций

Повышение мотивации сотрудников после перехода на Agile превосходит ожидания – независимо от отрасли или опыта компании в Agile (на 14-26%).

Повышение качества продуктов примерно одинаково во всех отраслях:41-46% респондентов ответили, что качество существенно выросло. Однако, представители таких отраслей как ИТ и финансы, где Agile используется давно, предъявляют к качеству повышенные требования (около 55%), так что их ожидания по этому показателю не оправдываются.

С ростом опыта в Agile компании начинают ставить иные цели. В компаниях, уже внедривших Agile, популярность цели «Повысить качество продуктов» выше на 48%, повысить предсказуемость поставок – на 56%, улучшить инженерную культуру – на 111%.

Вне зависимости от своего опыта в Agile, компании улучшают прозрачность ведения проектов (превышение ожиданий от 16% до 28%). Большинство же других целей «начинающие» достигают примерно в 2 раза реже, чем «внедрившие Agile».

Общемировые^[1] данные по целям и достижениям Agile примерно такие же:

●       В списке реально достигнутых выгод первые 2 места занимают те же показатели, что и у нас: управление меняющимися приоритетами (71% в мире, 72% в России) и прозрачность ведения проектов (66% в мире, 73% в России).

●       Качество тоже является значимой целью (пятой по популярности в мире), но эта цель так же, как и в России, реализуется редко относительно ожиданий.

●       Рост скорости в среднем по миру наблюдается чаще (62% против 55% в России), однако – в отличие от России – это намного ниже ожиданий.

●       Цель повышения скорости в мире ставят 75% респондентов, в России – 56%.

Увеличение скорости, которое в российском Agile кажется относительно небольшим, связано с тем фактом, что средний опыт применения Agile организациями в России на данный момент равен 2.6 года, а в мире – около 4 лет.

Таблица 4. Общемировая статистика – цели Agile и выгоды от Agile

1.2    У кого результат получается лучше

Рассмотрим теперь только ту половину респондентов, чьи компании уже «внедрили Agile». Будем называть такие компании «зрелыми в Agile». Как уже было сказано выше, главный бизнес-результат Agile – рост скорости – реализуется в среднем в 2/3 зрелых компаний. Однако, результат зависит, в том числе, от выбранного подхода.

Рисунок 2. Ускорение поставок / выхода на рынок в зависимости от отрасли и Agile-подхода.

Телеком не показан: в этой отрасли почти отсутствуют компании, зрелые с точки зрения Agile.

В финансовой отрасли 70% людей из компаний, зрелых с точки зрения Agile, почувствовали заметный рост скорости. Как и в 2017 году, среди практикующих Kanban этот показатель оказался рекордно высоким: 88%.

Вероятно, успех Agile и особенно Kanban в финансах связан с тем, что крупные банки до внедрения этих подходов имели очень плохие показатели Time to Market, которые было относительно несложно улучшить с помощью Agile и Kanban.

А реже всего рост скорости наблюдают участники команд, начавшие работать по Kanban в остальных не-айтишных отраслях (про отрасли см. в разделе 2.1). Это объясняется сочетанием трех фактов:

●     Эти отрасли совсем недавно начали применять гибкие подходы, в том числе и Kanban.

●     В первые годы работы число применяемых практик Kanban по факту невелико почти у всех (подробнее см. в разделе 2.4).

●     Эффект Kanban обычно растет с ростом числа применяемых практик.         

ИТ-компании, напротив, в среднем являются самыми зрелыми с точки зрения Agile. Для таких компаний характерна и оправдана разработка собственного Agile-подхода (собственных процессов на базе комбинации Scrum, Kanban и др.). Собственный подход в ИТ-компаниях заметно коррелирует со зрелостью, поэтому неудивительно, что чаще всего (69%) рост скорости отмечают команды, практикующие свой подход.

Scrum чаще других подходов приводит к росту скорости (69% наблюдают заметный рост), а также к улучшению всех 7 самых популярных показателей результативности.

Медиана по 7 главным показателям, указанным на Рисунок 1, для Scrum равна 72%, что больше, чем для собственного подхода или даже для Kanban.

Наконец, небезынтересно географическое расположение рассмотренных в этом разделе компаний, зрелых с точки зрения Agile. Лишь 39% респондентов из Москвы работают в таких компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 73%. При этом число таких респондентов в обеих столицах примерно одинаковое, однако в Москве последние годы бум Agile-трансформаций, так что в

Москве работает более половины тех россиян, кто на данный момент

«экспериментирует с Agile».

Рисунок 3. Зрелость организаций в Agile в разных городах

1.3    Сколько времени займет трансформация

56% компаний проводит внедрение Agile дольше двух лет, а пилотирование занимает не менее 1 года.

Рисунок 4. Зрелость организаций в Agile в зависимости от длительности применения Agile

Рисунок 5. Длительность применения Agile организациями в зависимости от отрасли

Несмотря на относительную «зрелость» ИТ-индустрии с точки зрения Agile, попрежнему высока (более 30%) доля тех ИТ-компаний, что начал свой путь в Agile всего год назад или позже.          

Ответы респондентов на вопрос о том, с какими сложностями они или их компании сталкивались в ходе внедрения Agile, показали небольшие отличия между отраслями.

Рисунок 6. Сложности внедрения Agile в различных отраслях

Финансовые организации больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования. В телеком-компаниях больше отмечают низкую вовлеченность бизнеса.

С ростом Agile-зрелости меняется культура – это видно по 3 ключевым факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile.

●       Важные составляющие трансформации в 1 год: обязательно нужен «пинок сверху», нужен общий для всех Agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами.

●       По прошествии 2-3 лет важна поддержка Agile «снизу», то есть, рядовыми сотрудниками. Кроме того, теперь уже не обязательно всем работать согласно единому Agile-фреймворку, но полная прозрачность с помощью системы управления проектами до сих остается важным фактором.

●       Через 3 и больше лет от старта Agile-трансформации топ-менеджеры уже не «топают», а непосредственно вовлечены в процесс, вовлеченность сотрудников является основным фокусом, компания вырабатывает по пути свой собственный Agile-подход (это особенность российских компаний по сравнению с западными, где доля собственных Agile-подходов в 2 раза ниже).

2      Интересные факты

2.1    Участники исследования

В опросе приняли участие 1228 человек из более чем 80 городов. Москвичей больше всех – 53%, Санкт-Петербург – 17%, Новосибирск и Екатеринбург – по 3.5%.

В топ-3 отраслей входят: разработка ПО – 34%, финансы – 20%, телеком – 7%.

Рисунок 7. Отрасли участников исследования

По сравнению с 2017 годом Agile стал чаще использоваться во всех видах промышленности, а рост числа участников исследования из энергетики/нефтегазовой отрасли составил 111%. Тот же самый тренд подтверждается следующим фактом:

Число Agile-команд, чьим результатом работы является материальный товар, за год выросло с 4.6% до 8%.

Программным обеспечением так или иначе занимаются 54% респондентов, предоставлением услуг – 35% (услуги здесь могут быть не только цифровыми). 1.7% участников создают новые продукты, не связанные ни с IT, ни с материальным производством, а еще 1% изменяют процессы внутри компании.

Рисунок 8. Роли участников исследования

На 1 месте среди участников исследования – менеджеры проектов (21%). Больше всего менеджеров проектов из ИТ-компаний (26% от всех участников из ИТ-компаний).

На 2 месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под Agile: Scrumмастера – 10%, владельцы продуктов – 7% и Agile-коучи – 6% (подробнее обо всех ролях см. в разделе 3.1). Больше всего их в финансах: 36% от участников исследования из финансовой отрасли.

В телекоме по сравнению с остальными отраслями существенно ниже вовлеченность топ-менеджмента.

Рисунок 9. Роли участников исследования в разрезе размеров организаций

За прошедший год выросла вовлеченность среднего менеджмента в Agile. Например, руководителей отделов и департаментов из крупных компаний среди участников исследования стало больше в 5 раз (18% вместо 3.5% в 2017 году), из компаний среднего размера – в 1.5 раза.

Рисунок 10. Размеры организаций, принявших участие в исследовании

В этом году (по сравнению с 2017) существенно больше участников исследования работают в компаниях размером от 200 до 20 000 человек: в частности, для компаний размером от 5 000 до 20 000 человек рост получился почти двукратным. В итоге 51% данных этого исследования относятся к крупным компаниям, 32% – к компаниям среднего размера (до 500 человек) и 17% – к малому бизнесу (до 50 человек).

2.2    У России свой особый путь в Agile?

Рисунок 11. Популярность Agile-подходов

Среди Agile-подходов у нас доминирует Scrum – самый простой для понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить самоорганизующаяся команда. В мире по состоянию на 2018 год Scrum занимает долю 56%.

В России доля Scrum в среднем составляет 45%, причем с ростом зрелости в Agile процент компаний, использующих Scrum, становится чуть выше.

В России доля применения своих Agile-подходов (собственной комбинации существующих подходов) равна 28%, что в 2 раза превышает среднемировой показатель.

Рисунок 12. Популярность Agile-подходов к масштабированию Agile на всю организацию

У России свой путь и в масштабировании Agile, то есть в распространении Agile на всю организацию. Как и в 2017 году, большинство компаний (37%) изобретают собственные подходы, на втором месте (31%) находится Scrum-of-Scrums (SoS), на третьем месте примерно с равными показателями (11-12%) – Large-Scale Scrum

(LeSS) и Scale Agile Framework (SAFe). Как и следовало ожидать, примитивный подход SoS значительно чаще практикуют компании, лишь недавно начавшие свой путь в Agile.

За год существенно снизилась популярность фреймворка Nexus (в 2 раза до 2.5%). Эта тенденция совпадает с мировой, где Nexus на данный момент имеет 1%.

В мире иная ситуация с лидирующими фреймворками масштабирования: первое место уверенно занимает SAFe (29%), второе место – SoS (19%), собственный подход всего у 10%. В мире быстро растет популярность LeSS и DAD (Disciplined Agile Delivery), но все же пока она равна всего лишь 5% у каждого из них.          

2.3    Чем дальше от коллег – тем хуже Agile?

30% участников опроса работают в команде, которая сидит вместе в одном помещении. По разным офисам, по разным городам России и по разным странам распределено 59% команд. И этот процент постепенно увеличивается, что естественно для современного среднего и крупного бизнеса.

Можно уверенно говорить о том, что удаленность членов команды друг от друга почти не влияет на практики и инструменты, которые команда применяет при реализации выбранного ею Agile-подхода.

Лишь 3 из 19 (!) Agile-практик сложны в использовании для распределенных команд и применяются на 20-30% реже, чем в случае не распределенных команд.

Рисунок 13. Agile-практики, применение которых затрудняется для распределенных команд

Уже второй год оказывается, что распределенность команды нередко приводит к ее отказу от следующих двух практик:

●       Метрики/диаграммы Scrum – Velocity, Burndown и т.п. сложно обновлять в нескольких местах, а если это делать онлайн – они уже не выступают в своей главной роли информационных радиаторов.

●       Карты пользовательских историй (User Story Mapping) намного удобнее делать на очной встрече, а для распределенных команд встретиться в оффлайне бывает сложно.

И, конечно, многие распределенные команды (51%) вынуждены отказаться от досок задач со стикерами, тогда как для сидящих в одном офисе команд процент ниже: 38%.

2.4    Какие Agile-практики наиболее популярны?

На применение конкретных практик намного больше влияет опыт команды в Agile, нежели распределенность команды. Тем не менее, для Scrum-практик существенная зависимость от опыта тоже отсутствует, что понятно: внедрять Scrum его авторы завещали по принципу «либо используйте все практики, либо это не Scrum».

Рисунок 14. Практики Scrum

Подавляющее большинство тех, кто считает себя Scrumкомандами, проводят планирование спринта, ежедневный Scrum и ретроспективу. Однако, всего 53% них применяют такие дополняющие Scrum лучшие практики как Velocity или диаграмму сгорания работ.

Среди других практик лидирует «Выделенный владелец продукта»: 58% в среднем по всем подходам. Отрадно видеть, что частые релизы тоже стали нормой независимо от Agile-подхода: их указали около половины всех респондентов.

Рисунок 15. Другие практики и инструменты

Также к Agile-практикам можно отнести способ, которым команды оценивают предстоящие работы. На относительные единицы в той или иной форме перешли лишь немногим более половины опрошенных, а в часах по-прежнему оценивают 47%, тогда как мире картина совсем иная: оценками в часах по старинке пользуются только 13%.

Рисунок 16. В чем оценивают предстоящие работы

2.5    Как быстро внедряются практики Kanban?

Рисунок 17. Практики Kanban в зависимости от опыта в Agile (в среднем по всем Agile-подходам)

Ситуация с практиками Kanban сильно отличается от других практик, поскольку Kanban как метод улучшения процесса внедряется постепенно. Налицо рост применения Kanban-практик с опытом команды. Однако, Kanban-доски используются почти всеми с самого начала, причем независимо от применяемого Agile-подхода. Впрочем, вероятно, что многие из практикующих Scrum используют на самом деле Scrum-доску, просто не знают ее отличие от Kanban-доски.

Продвинутую визуализацию с помощью диаграмм Kanban на 1 году внедрения использует всего 27% команд. И даже ограничивать Work In Progress больше половины команд начинают лишь примерно на 3 году.

2.6    Бывает ли Agile без DevOps и CI/CD?

Из ответов разработчиков программного обеспечения можно сделать два основных вывода. Во-первых, за внедрением Agile в ИТ-компаниях и ИТ-департаментах почти всегда следует внедрение DevOps.

86% ИТ-команд в компаниях, уже внедривших Agile, практикуют также DevOps. В компаниях, которые пока лишь экспериментируют с Agile, этот показатель равен 41%.

Другими словами, в России обычно сначала внедряют Agile и лишь затем понимают, что без DevOps гибкие подходы не работают. Тогда как в мире поступают наоборот: сначала добиваются технической гибкости (в ИТ это обычно называется DevOps), а лишь затем переводят процессы на гибкие рельсы.

По внедрению DevOps в целом (безотносительно к зрелости компании в Agile) Россия догоняет развитые страны: в мире 71% респондентов применяют DevOps или планируют это в течение года, у нас практически столько же – 68%.

Рисунок 18. Внедрение DevOps в зависимости от зрелости компании в Agile

Во-вторых, полностью подтверждается гипотеза о том, что переход на Agile идет рука об руку со внедрением разнообразных инженерных практик. Без таких практик как непрерывная интеграция (CI) и автоматизированное приемочное тестирование команды не могут делать релизы частыми и дешевыми.

Рисунок 19. Инженерные практики в зависимости от зрелости компании в Agile

Процент компаний, внедривших непрерывную поставку (Continuous Delivery) или парное программирование, увеличивается почти в 2 раза при переходе от экспериментов с Agile к полноценному применению Agile.

2.7    Что мешает внедрять Agile?

Ответы респондентов на вопрос о том, с какими сложностями они или их компании сталкивались в ходе внедрения Agile, показали существенные различия между компаниями разного размера. Между отраслями больших различий не обнаружено.

Вне зависимости от отрасли и размера, на первом месте среди трудностей стоит «недостаток опыта», неизбежный на этом этапе развития Agile в России.

Рисунок 20. Сложности внедрения Agile в зависимости от размера компаний

«Корпоративная культура, не приемлющая базовых ценностей Agile» выступает наиболее заметным тормозом для крупных компаний, чьи сотрудники отметили это в 48% случаев, особенно в банках (58%). Также именно в крупных компаниях часто мешают факторы «Доминирование традиционной разработки» (37%), «Необходимость соблюдения нормативных требований и контроль извне» (34%) и «Слабая поддержка со стороны руководства компании» (28%).

В организациях среднего и малого размера ключевым препятствием люди называют «Неполные/непоследовательные Agile-практики и процессы» (43%). В малом бизнесе внедрению Agile серьезно мешает только эта проблема, а также недостаточное обучение (42%) и недостаточный опыт (последнее естественно для всех).

Таким образом, рецепт успеха Agile для небольших компаний в большинстве случаев достаточно прост:

1. Внедряйте Agile-подходы полностью, а не частично.

2. Вкладывайте ресурсы в обучение сотрудников Agile.

А вот крупным компаниям на пути к гибкости предстоит решить очень непростые задачи по изменению корпоративной культуры и упрощению разнообразных процессов.

Медиана процента ответов по всем 10 сложностям показывает, что мелкие компании (медиана 16%) имеют меньше сложностей по сравнению со средними (медиана 26%), а средние – по сравнению с крупными (медиана 29%).

Больше всего сложностей внедрения Agile отмечают сотрудники организаций размером от 500 до 2000 человек (для них медиана равна 32% против 28% у самых крупных компаний размером свыше 20 тысяч человек).

3      ПРИЛОЖЕНИЕ. Данные, не вошедшие в отчет

В приложении диаграммы касаются всех участников, без разделения на сегменты.

3.1    Участники исследования

Рисунок 21. Ответы на вопрос: «В чем заключается Ваша основная роль в организации?»

Рисунок 22. Ответы на вопрос: «Ваша команда географически распределена?»

3.2    Опыт применения Agile и DevOps

Рисунок 23. Ответы на вопрос: «Сколько лет Вы применяете практики Agile?»

Рисунок 24. Ответы на вопрос: «Сколько лет применяет практики Agile ваша организация?»

Рисунок 25. Ответы на вопрос: «Планируется ли внедрение DevOps в Вашей организации?»

3.3    Метрики успеха в Agile

Рисунок 26. Критерии успешности внедрения Agile

Рисунок 27. Критерии для оценки успешности Agile-проектов

[1] Здесь и далее при упоминании мировой статистики подразумеваются данные 12-го отчета State of Agile: https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report.