Чек-лист для начинающих спасателей чужих проектов

Есть такой термин – «точка невозврата», часто использующийся  в авиации. Для самолета в полете это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном.

Такой термин можно применить и к управлению проектами – начиная с какого-то момента проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Имеющихся ресурсов (времени, людей, денег) – главного проектного «топлива» – на изменение хода проекта уже не хватит. Кризисные проекты, как правило, точку невозврата уже прошли или очень близки к ней.

Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что  его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).

Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать.  Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:

​​О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? А что случится, если проект не делать? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.

Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей? Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».

Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.

Кто относится к числу стейкхолдеров проекта? Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.

Каковы последствия невыполнения проекта? Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.

Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.

Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.

Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.

Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.

Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.

Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.

Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.

Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет  – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.

Что у нас с планом (и фактом)  бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.

Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект. :-)

Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.

Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?!