Agile полез в промышленность, теперь точно все взлетит

Революция, в том числе и промышленная, никогда не ограничивается локальными преобразованиями, это процесс всеобъемлющий, происходящий на стратегическом уровне. Поэтому цифровая трансформация компании не может ограничиваться одним только совершенствованием «железа»: для того чтобы оно работало, необходимо кардинальное изменение подходов к управлению бизнесом.

Решения для нового мира

Мир изменился и продолжает меняться, это объективная реальность. И главная черта этой новой реальности — непредсказуемость, основанная в том числе (а возможно, и в первую очередь) именно на стремительном развитии технологий, преобразующем все сферы жизни и все отрасли экономики. Чтобы удержаться на плаву, а тем более не только сохранить, но и повысить конкурентоспособность, бизнес должен быть гибким. Первыми это осознали представители сферы, которая изначально и была повинна в создании революционной ситуации, то есть IT. Что, в общем, легко объяснимо, учитывая специфику этого бизнеса: высокую скорость развития, а значит, быстро изменяющиеся требования и рыночные потребности при отсутствии масштабной производственной базы и управленческой инфраструктуры.

Именно на это опирается большая часть методик работы над проектами в IT-сфере, появившихся на стыке XX и XXI веков и проповедующих философию, в корне отличающуюся от традиционных управленческих теорий: люди, продукт и готовность к изменениям значат гораздо больше формальностей — согласований, бумажек и первоначального плана. Пожалуй, самым универсальным и жизнеспособным стал интеллектуальный продукт, родившийся на лыжном курорте (и это показательно для такой разработки) The Lodge at Snowbird в горах Юты в феврале 2001 года. Речь идет о «Манифесте гибкой методологии разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto), содержавшем четыре идеи, двенадцать принципов и ни одного практического совета, что также очень показательно для столь креативного решения. Учитывая, что манифест формировался целым коллективом экспертов — авторов различных методик, это не цельная технология, а набор подходов, таких, например, как экстремальное программирование, DSDM, scrum, объединенных общей философией, призывающей выйти за рамки стандартной, так называемой каскадной модели разработки проектов, когда всё происходит поэтапно и последовательно. Гибкая методология предполагает работу в небольших группах, отказ от долгосрочного планирования и работу в режиме небольших временных отрезков, длящихся от недели до месяца.

Главное — гибкость

Приводить всю дюжину принципов agile, наверное, особого смысла нет, а вот идеи для понимания направленности манифеста важны: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Несмотря на то, что эти мысли очевидно подрывали основы промышленной бюрократии, очень быстро agile-методы вышли за пределы IT-индустрии и пустили корни в других сферах экономики. Главными потребителями методики вне периметра разработчиков ПО стали страховые компании, банки и телеком, располагающие мощным набором IT-сервисов и основой конкурентоспособности в высокой скорости выпуска новых продуктов и быстрой адаптации к требованиям клиентов.

Примерно по такому же пути идет и российский бизнес, что подтверждает исследование компании ScrumTrek, специализирующейся на внедрении agile-подходов. Более половины (68%) опрошенных представителей малого, среднего и крупного бизнеса, знакомых с гибкой методологией разработки, либо работают в IT-компаниях, либо активно вовлечены в процесс разработки программного обеспечения. А из 32% респондентов, никак не связанных с информационными технологиями, почти половина работает в страховых и финансовых организациях.

Впрочем, постепенно идеи agile находят применение и в компаниях производственного сектора, в первую очередь в подразделениях, создающих новые продукты и работающих с клиентами. Например, в 2016 году в «Русале» сообщили о внедрении методологии agile для совершенствования процесса управления цепочками поставок готовой продукции. В «Газпром нефти» пионером agile стала дирекция региональных продаж, управляющая сетью АЗС и занимающаяся мелкооптовыми поставками нефтепродуктов. За счет использования метода scrum мобильное приложение сети АЗС за очень короткий срок стало одним из самых удобных, функциональных и популярных в своем сегменте.

Scrum — это набор принципов, позволяющий в жестко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринтами, предоставлять конечному пользователю продукт с новыми возможностями. Каждая итерация по сути проект в миниатюре. «Нарезка» проекта на спринты позволила обновлять приложение «Газпром нефти» чуть ли не раз в две недели, в то время как раньше на это требовался год. По окончании каждого спринта кроссфункциональная команда переоценивает приоритеты разработки, анализируя реакцию на обновление, в том числе количество кликов, переходов и времени, проведенного клиентом в каждом разделе приложения. На основании обратной связи вносятся корректировки. Таким образом, приложение изменяется очень гибко: все ценные наработки развиваются дальше, а непрошедшие проверку практикой отметаются.

Конечно, использование идей agile не ограничивается такой локальной задачей, как развитие клиентского приложения, по сути, одного из IT-продуктов, от создания которых изначально и отталкивалась концепция. Например, эксперты McKinsey предлагают рассматривать agile-организацию как структуру, использующую высокопроизводительную операционную модель, которую можно быстро изменить по мере появления возможностей для создания стоимости, и отличающуюся высоким уровнем вовлеченности сотрудников. И этот подход уже позволяет использовать методологию гибкой разработки как основу функционирования любого бизнеса, характеризующегося быстрым внедрением инноваций, высокой эффективностью. В этом случае организацию можно сравнить с живым организмом, где сотрудники быстро и эффективно взаимодействуют для решения задач и реализации проектов, преодолевая искусственные ограничения. Только создание такой организации в McKinsey считают необходимым условием для успешной цифровой трансформации.

Всем миром

В целом представить использование agile в такой традиционной отрасли, как нефтегаз, несложно, учитывая, что ситуация на мировом углеводородном рынке отличается, пожалуй, большей неопределенностью, чем в любой другой сфере. Сегодня нефтегазовым компаниям необходимо обладать по-настоящему гибкой бизнес-структурой, чтобы сохранять конкурентоспособность при высочайшей волатильности и всё возрастающей конкуренции со стороны альтернативной энергетики. Однако применение еще и такой откровенно «стартаповой» проектной технологии, как краудсорсинг, окончательно развенчивает миф о косности и неповоротливости нефтегазовых компаний.

Принцип краутсорсинга — привлечение к решению тех или иных проблем инновационной производственной деятельности широкого круга специалистов или компаний для использования их творческих способностей, знаний и опыта.

Координируется вся эта армия через различные интернет-платформы. При этом большой проект разбивается на множество небольших задач, так что каждый из подрядчиков видит лишь отдельную часть проекта, целая же картина доступна лишь заказчику. У этой технологии есть несколько важных плюсов. Главное — это большое количество свежих взглядов на проблему, которая традиционно решалась лишь профильными структурами с «замыленным» восприятием. Идеи при таком подходе могут родиться совершенно неожиданные, а бывает, и гениальные. Кроме того, услуги подрядчиков в краудсорсинговой схеме, как правило, недороги, а значит, ее применение позволяет сократить расходы.

Пожалуй, самый известный в мире краудсорсинговый проект — «Википедия», правки в которую может вносить любой пользователь. Линус Торвальдс, компьютерный гений из Хельсинки, создал знаменитую операционную систему Linux с помощью «коллективного разума» тех, кто был недоволен Windows. С помощью программы CDPD (customer driven product definition, формирование продукции по требованиям клиентов), распространившей опыт сбора и внедрения наиболее перспективных рацпредложений не только на сотрудников предприятий компании, но и на ее клиентов, производитель сельхозтехники Case сумел выбраться из глубокого кризиса. Услугами сообщества ученых-любителей InnoCentive, основанного в 2001 году фармацевтической компанией Eli Lilly для разработки новых лекарств и объединяющего около сотни тысяч талантов по всему миру, сегодня пользуются такие промышленные монстры, как Boeing, DuPont, Procter & Gamble. Они платят «любителям» до $100 тысяч гонорара за решение задач, с которыми не могут справиться их собственные сотрудники. И около трети из этих задач действительно решаются.

Новое отечественное

В российском крупном бизнесе тоже есть интересные краудсорсинговые проекты, правда, в основном корпоративные. Например, «Роскосмос» именно на этом принципе построил свою платформу постоянных инноваций, в работе которой задействованы работники всех предприятий корпорации. «Росатом» в рамках проекта «ТеМП» на принципах краудсорсинга (краудрекрутинга) подбирает перспективных молодых специалистов, предлагая студентам и выпускникам в онлайн-режиме решать реальные производственные задачи.

В «Газпром нефти» краудсорсинг выводят за корпоративный периметр, в партнерстве с компаниями «Яндекс Терра» (ООО «Сейсмотек»), «Пангея» и Московским физико-техническим институтом создавая первую в России интегрированную платформу для обработки и интерпретации данных сейсморазведки, которая способна сопровождать весь цикл сейсмических исследований, от постановки задач до завершения проектов. Базой для разработки новой платформы станет система интерпретационной обработки Prime «Яндекс.Терры», а отличительной чертой — применение метода краудсорсинга. Открытый код платформы позволит привлечь к разработке и совершенствованию ее элементов широкий круг компаний и специалистов и в итоге получить продукт с непрерывным циклом улучшений.

«Газпром нефть» в целом хороший пример активного сопровождения внутренней технологической революции модернизацией систем управления с привлечением самых разных ресурсов. В 2015 году компания создала в Омске технопарк промышленной автоматизации — уникальную площадку для тестирования и разработки высокотехнологичных решений в области автоматизации нефтеперерабатывающих производств. При этом технопарк стал важным элементом программы импортозамещения. Многие ключевые иностранные автоматизационные решения, применяющиеся на заводах компании, сегодня имеют отечественные аналоги. Последним достижением омского технопарка стало создание интеллектуальных контрольно-измерительных приборов с цифровым интерфейсом, которые позволят вплотную заняться разработкой отечественной распределенной системы управления (РСУ), объединяющей все информационные потоки НПЗ, — одного из ключевых элементов создающегося в «Газпром нефти» Центра управления производством.

Опыт технопарка будет учтен и в работе Центра цифровых инноваций компании, в рамках которого планируется объединить усилия «Газпром нефти», стартапов, компаний-разработчиков и научного сообщества в поиске решений, способных вывести эффективность бизнеса в области нефтепереработки, логистики и сбыта на качественно новый уровень. Именно здесь будут разрабатывать инновационные технологии в сфере предиктивного управления, цифровых двойников, промышленного интернета вещей и т. д. Важное место в этой схеме займут совместные проекты с отечественными высшими учебными заведениями.

Повысить эффективность взаимодействия в рамках крупных проектов освоения месторождений сотен подрядных организаций — проектировщиков, строителей, поставщиков оборудования и материалов, связанных с компанией и друг с другом сотнями тысяч документов, — призвано создание Центра управления проектами (ЦУП). Это будет целая сеть многофункциональных экспертных центров, собирающих информацию о реализации проекта практически в режиме реального времени, анализирующих ее и, исходя из результатов анализа, строящих прогноз развития ситуации. В этих же центрах будут создавать оптимизационные модели текущих планов и задач и вырабатывать конкретные корректирующие мероприятия.

Решение первой важной технологической задачи в рамках создания ЦУП началось: «Газпром нефть» приступила к формированию системы получения оперативной и достоверной информации из каждой точки, значимой для реализации проекта. Главным полигоном для отработки технологий стало Новопортовское месторождение в ЯНАО, где уже началось 3D-сканирование строящихся объектов с помощью лазеров, опробованы мультиагентные технологии при доставке на месторождение материалов и оборудования баржами в короткий безледовый период. Еще одной важной задачей для технологий «Индустрии 4.0» в рамках ЦУП станет оптимизация планов реализации проектов с помощью цифровых моделей.

Источник  http://digital-russia.rbc.ru/article-page_4.html?utm_source=rbc&utm_medium=main&utm_...