Мода на проекты

Динамичные изменения окружения требуют от организаций проведения соответствующих адаптивных и проактивных изменений в бизнес-процессах и оргструктурах, в производственных, сбытовых и других подсистемах, в инфраструктурных компонентах и в управленческих моделях. В моду вошли проекты, которые сегодня считаются общепризнанным инструментом для реализации целенаправленных изменений. 

Но управление проектами существенно отличается от привычного многим руководителям функционального управления. При возникновении проблем в проектах руководители по привычке включают ручное управление. Когда проблемных проектов становится больше одного, то внимания и энергии даже самого активного лидера на всех уже не хватает. А ведь хочется иметь «проектный конвейер», когда проекты пекутся, как пирожки: сроки соблюдаются, бюджеты не превышаются, намеченные результаты получаются. И это вполне решаемая задача. 

В статье рассматривается опыт ООО «Аэроэкспресс» по применению принципов и подходов программно-целевого и проектно ориентированного управления для решения задач управления стратегическим развитием, приводятся примеры практического применения созданной корпоративной системы управления проектами (КСУП). 

Картина проектной деятельности 

Проект с точки зрения его значения для организации – это наиболее эффективный и результативный инструмент реализации целенаправленных изменений. Совокупность проектов, проводимых по различным направлениям, реализует стратегию развития организации. В рамках реализации стратегии развития выполняемые в организации проекты должны координироваться как для исключения конфликтов и несогласованности в их выполнении (в том числе за ресурсы/финансы), так и для максимизации синергетического эффекта от их совместной реализации. 

Направляя существенные ресурсы/финансы на развитие организации, руководители хотят быть уверенными в получении заданных стратегических результатов. Для этого им необходимо видеть общую картину по всем выполняемым проектам, которая бы максимально объективно отображала ход и результаты проектной деятельности. 

В ООО «Аэроэкспресс» данная задача была решена путём централизации информации по всем проектам в рамках единой информационной системы управления проектами (ИСУП) с ведением единого реестра проектов, а также при регламентационной стандартизации жизненных циклов проектов и управленческих процессов, что обеспечило единство подходов к оцениванию хода и результатов выполняемых проектов. В едином реестре проектов фиксируются как утверждённые целевые параметры проектов, так и текущая информация по их исполнению, что позволяет настраивать систему индикаторов и аналитических признаков хода/результатов исполнения с её отображением в отчётности и на управленческих панелях. При этом можно фактически в режиме реального времени показать как общую картину по всем проектам, так и отобразить состояние по отдельным направлениям изменений или по группе типовых или приоритетных проектов. 

Важным следствием централизации проектной информации стало повышение эффективности совещаний по проектам за счёт исключения потери времени в начале совещаний на получение актуальной информации о ходе и результатах работ. Соответственно, не нужно тратить время и управленческую энергию на сбор информации о текущем статусе исполнения, а можно сразу приступать к обсуждению выявленных проблем и планов дальнейших работ. 

Менеджмент вместо технологии «тушения пожаров» 

При управлении повторяющимися процессами операционной деятельности хороший статус-отчёт может гарантировать завтрашние успехи. Но в условиях новизны и высокой неопределённости проекта недостаточно взгляда назад, и даже хороший сегодняшний статус-отчёт не гарантирует завтрашних успехов. Принятие решений по управлению проектом должно базироваться на проработанном и понятном для всех участников плане, который построен на основе сетевой модели исполнения работ. Переход к управлению на основе календарно-сетевого планирования работ в большинстве случаев связан с существенной трансформацией управленческой культуры организации. 

В ООО «Аэроэкспресс» данная задача решалась путём последовательных управленческих изменений. Сперва была введена процедура фиксации базовых планов, которые позволили обозначить точку отсчёта для отслеживания исполнения текущих планов, выявлять отклонения в выполнении работ и получении запланированных результатов. 

Затем в регулярную статус-отчётность по проекту были добавлены информационные блоки с исполняемыми планами на следующий отчётный период и прогнозами, формируемыми на основе выявленных отклонений от их исполнения. Параллельно вводилась ответственность руководителя проекта за регулярность актуализации и детализации исполняемого плана. Большинство изменяемых процессов было поддержано соответствующей автоматизацией в ИСУП. 

В ходе проведённого апробирования стало очевидно, что для получения корректных управленческих решений по проекту можно использовать только качественные планы – актуализированные на основе фактического исполнения и детализированные с учётом реальной технологии выполнения работ. Это заставило разработать формализованные алгоритмы оценивания качества актуализации факта в календарном плане и качества детализации сетевой модели с формированием соответствующих отчётов в ИСУП. Дальнейшим развитием культуры проектного управления на основе календарных планов стало внедрение инструментов интеграции договорных обязательств в календарно-сетевой план проекта. 

Важным следствием перехода к культуре управления в проектах на основе календарных планов стало повышение их качества и точности прогнозов отклонений с принятием превентивных решений для устранения выявляемых отклонений или для их заблаговременного предотвращения. Фактически наблюдается переход от технологии «тушения пожаров» к регулярному менеджменту в проектной деятельности. 

Привязка бюджета к календарному плану 

Следующей важнейшей составляющей проектного управления является целевое планирование и расходование ресурсов/финансов на выполнение работ и получение целевых результатов. В случае если фактическое выполнение работ сдвигается, то и даты (а возможно, и объёмы) авансов/платежей по соответствующим работам должны корректироваться, а информация о предлагаемой корректировке бюджета должна своевременно поступать в систему финансового управления организации для оптимизации финансовых потоков и исключения финансовых рисков.

В ООО «Аэроэкспресс» была отработана специальная функциональность ИСУП для автоматизации привязки бюджетов к календарному плану. Важным следствием внедрения этой системы стало повышение качества бюджетных оценок и обоснованности целевого использования финансовых средств в проектной деятельности. 

Расстановка кадров 

Для успеха реализации проектов необходима широкая вовлечённость большого количества участников при их позитивной заинтересованности в получении заданных результатов. Инструментом такой вовлечённости может являться возложение ответственности за выполнение подблоков работ и получение промежуточных результатов, значимых для достижения целей проекта. 

Разделение проекта на блоки работ, или декомпозиция, – инструмент, достаточно хорошо отработанный в рамках структуризации проекта. Результатом декомпозиции является структура декомпозиции работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure). В свою очередь, состав участников также может быть структурирован в виде организационной структуры проекта (OBS – Organizational Breakdown Structure). Для распределения и фиксации ответственности используется матрица ответственности, содержащая WBS (например, по строкам) и OBS (например, по столбцам) с фиксацией персональных или групповых ответственностей в ячейках на пересечении. 

В теории для демонстрации принципов использования матрицы ответственности применяют таблицу с 4–5 строками, фиксирующими блоки работ, и 4–5 столбцами, фиксирующими участников. Но в реальных проектах блоков работ и участников гораздо больше, что существенно увеличивает размеры матрицы и, соответственно, усложняет её практическое использование. 

В ООО «Аэроэкспресс» была разработана специальная функциональность для ИСУП, автоматизирующая работу с матрицей ответственности, в рамках которой были разработаны специальные представления для назначения ролевых ответственностей на блоки из отдельно вводимой организационной структуры и специальные отчёты для представления результатов распределения ответственностей, а также была разработана система информирования, которая в автоматическом режиме рассылала уведомления участникам в соответствии с их ролями в проекте, например ответственному исполнителю в конце недели высылались уведомления с планами в рамках его блоков работ на последующую неделю, а в понедельник высылались уведомления по полученным результатам за прошедшую неделю. Важным следствием внедрения данной функциональности стало вовлечение причастных руководителей в процессы планирования, а также существенное сокращение трудозатрат руководителей/администраторов проектов по информированию участников о планах работ и получению результатов в проектах. 

Работа с документами 

Не вызывает сомнений важность документационной поддержки проектной деятельности. К отработке документов по проекту может привлекаться достаточно широкий круг участников, для которых важно реализовать режим совместной работы с документами. В частности, по результатам мониторинга активностей пользователей при работе с ИСУП, проведённого в ООО «Аэроэкспресс», было выявлено, что более 75% запросов пользователей связаны с доступом к документам проекта. Соответственно, оптимизация процессов совместной работы с документами проектов является актуальной задачей в рамках повышения качества проектной деятельности в целом. В дополнение к стандартной функциональности проектного портала была разработана специальная функциональность для «прикрепления» документов к работам и этапам результатов, что позволило облегчить доступ пользователей к документам. Кроме того, сама структура документов на проектном портале была стандартизирована – это упростило поиск информации в рамках типовых проектов, также информация по проработке проектных документов была включена в автоматизированные отчёты. В результате удалось добиться и сокращения трудозатрат на проработку проектных документов, и централизации документов по всей проектной деятельности с возможностью повторного использования ранее проработанных документов или их фрагментов. 

В ООО «Аэроэкспресс» сразу был взят курс на максимальную автоматизацию управленческой отчётности по проектной деятельности. По итогам практической апробации было сформировано более 20 автоматизированных отчётов, охватывающих различные аспекты проектной деятельности (в частности, план, бюджет, статус-отчёт, качество планирования и бюджетирования, матрица ответственности и проч.). Кроме того, автоматизированные отчёты были разработаны и для формирования сводной отчётности по портфелю и специализированным подпортфелям. Важным следствием внедрения данной функциональности стало существенное повышение качества и актуальности информации, вводимой в ИСУП, что положительно сказалось на качестве принимаемых управленческих решений по проектной деятельности.